Aktualnie online
· Gości online: 3

· Użytkowników online: 0

· Łącznie użytkowników: 6,299
· Najnowszy użytkownik: rorsweems
Wyszukiwarka Kategoria
Wpływ otoczenia na przedsiębiorstwo.












Wpływ otoczenia na przedsiębiorstwo.





Otoczenie przedsiębiorstwa jest bardzo różnie definiowane. Najogólniej można je określić jako ogół warunków i oddziaływanie różnych organizacji, wpływających na zachowanie się poszczególnych przedsiębiorstw. Otoczenie narzuca przedsiębiorstwu ograniczenia, stwarza szanse i wpływa na jego rozwój.
Każde przedsiębiorstwo jest wyodrębnione z otoczenia w sensie prawnym, ekonomicznym, oraz techniczno-organizacyjnym. Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym nie mogącym funkcjonować bez otoczenia. Podstawowe zadanie przedsiębiorstwa polega na przetwarzaniu otrzymanych z otoczenia zasileń w postaci energii, materii i informacji. Wewnątrz przedsiębiorstwa zachodzą procesy przetwarzania tych elementów, zwane procesami transformacji.Granice otwartości przedsiębiorstwa na otoczenia nie zawsze są łatwe do zidentyfikowania i mają charakter umowny. Wyróżniamy pięć modeli zachowań przedsiębiorstwa w zależności od stopnia otwartości na otoczenie:
 Stabilny-bazujący na preferowaniu alternatyw, które odniosły sukces w przeszłości i nakierowany na utrzymanie dotychczasowych produktów, rynków, technologii itp.
 Reaktywny-dopuszczający możliwość odejścia od przeszłości na tyle, na ile to odejście nie różni się zbytnio od przeszłych doświadczeń.
 Antycypacyjny-oparty na aktywnym przewidywaniu zagrożeń i możliwości. Alternatywy do zaakceptowania muszą być jednak logicznym przedłużeniem poprzedniego doświadczenia.
 Eksploracyjny-wychodzący poza ekstrapolację przeszłości i porty na poszukiwaniu nowych kombinacji znanych doświadczeń. Nowe zjawiska i wyobrażenia przeszłości, niezgodne z doświadczeniem, nie są odrzucane, lecz wręcz preferowane.
 Kreatywny-sprowadzający się do poszukiwania całkowicie nowych możliwości, nowych rynków, nowych potrzeb ludzkich, nowych technologii.
Każda organizacja wchodzi z otoczeniem w interakcje. Podlega jego wpływom, bądź sama próbuje wpłynąć na otoczenie.

Trzy podstawowe cechy charakteryzujące otoczenie:
1. Potencjał, który oznacza zdolność otoczenia do stwarzania przedsiębiorstwu możliwości trwania i regularnego wzrostu. Im większy jest ten potencjał, tym presja otoczenia jest słabsza i przedsiębiorstwo ma większą swobodę kształtowania swojej struktury i swojego programu produkcji. Zmniejszający się potencjał wymaga od przedsiębiorstwa działań bardziej zróżnicowanych i elastycznych.
2. Złożoność, która określa z jak wielu i jak zróżnicowanych elementów składa się otoczenie. Im otoczenie jest bardziej zróżnicowane, tym bardziej różnorodne powinny być stosowane przez przedsiębiorstwo formy specjalizacji, bardziej kompleksowe metody koordynacji, bardziej rozbudowana logistyka dystrybucji i bardziej kompleksowe metody marketingu . Różnorodność ta zapewnia firmie większą niezależność od otoczenia.
3. Niepewność, która wynika z dynamiki i niestabilności otoczenia. Trudności z przewidywaniem zmuszają przedsiębiorstwo do stworzenia struktury mniej sformalizowanej i bardziej elastycznej zarówno w odniesieniu do podziału pracy, jak i mechanizmów koordynacji.

Otoczenie zewnętrzne przedsiębiorstwa.

Otoczenie zewnętrzne przedsiębiortswa to wszystkie czynniki wpływające na nie z zewnątrz.
Składa się ono z dwóch warstw:
-otoczenie ogólne; obejmujące szereg czynników i organizacji o charakterze ekonomicznym, prawnym, politycznym, socjokulturowym, technicznym oraz międzynarodowym. Determinują one sposób poruszania się przedsiębiorstwa po rynku, wyznaczają nieprzekraczalne bariery prawne oraz kształtują socjokulturowe ramy działania Wpływ poszczególnych elementów otoczenia ogólnego na przedsiębiorstwo jest różny i zmienny w czasie.
-otoczenie celowe; składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą mieć wpływ na organizację.Może ono obejmować konkurentów, klientów, dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych.

Otoczenie ogólne zawiera szereg warunków i czynników, które mogą na wiele sposóbów oddziaływać na organizację. Elementy otoczenia ogólnego oddziaływają na otoczenie celowe i wewnętrzne przedsiębiorstwa, tworząc ogólne warunki do jego funkcjoinowania, a niejednokrotnie determinując zachowanie się przedsiębiorstwa na rynku. Siła i kierunek tych oddziaływań jest zmienny w czasie i przestrzeni. Przedsiębiorstwo uważnie analizuje otoczenie ogólne, gdyż jego zmiany mogą w zdecydowany sposób wpłynąć na sytuację gospodarczą oraz pozycję rynkową tegoż przedsiębiorstwa. W otoczeniu tym wyróżniamy następujące wymiary:
1. Wymiar ekonomiczny, jest to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja. Na przedsiębiorstwo wpływa wiele czynników gospodarczych.Do najważniejszych można zaliczy: poziom i tempo inflacji, stopę bezrobocia, model gospodarki, stopy procentowe, produkt krajowy brutto, koniukturę oraz majątek gospodarczy.W warunkach inflacji np. firma drożej pozyskuje zasoby, a dla pokrycia wyższych kosztów musi podnieść ceny swoich wyrobów. Wyższa stopa procentowa powoduje zwiększenie zapłaty za kredyt. Wysoka stopa bezrobocia to dla przedsiębiorstwa duża podaż siły roboczej. Oznacza to większe możliwości właściwego, doboru pracowników tańszych oraz o wyższych kwalifikacjach. Duży wpływ na przedsiębiorstwo mają również wszelkie dotacje i programy rządowe (np. wspierania małej i średniej przedsiębiorczości).
2. Wymiar techniczny (technologiczny), są to metody pozwalające przekształcić zasoby przredsiębiorstwa w produkty i usługi. Otoczenie techniczne zawiera zarówno wszelkie urządzenia „fizyczne” (jak na przykład maszyny, sieć telekomunikacyjną, drogi itp.), jak i zasoby wiedzy z tej dziedziny, z których przedsiębiorstwo może korzystać. Każdą nową techologię uważa się za czynnik powodujący przyspieszenie tempa rozwoju gospodarczego i zmian technilogicznych, przyspieszenie liczby pojawiających się innowacji itp. Automatyzacja procesów produkcji, podnosi dokładność wykonania wyrobów i ogranicza zatrudnienie, zmniejsza zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową i pozwala na poważne oszcędności na czasie. Zmiany technologiczne mogą z dnia na dzień spowodować upadek jednych przemysłów i powstanie nowych, stwarza to zarówno szansę jak i zagrożenia ze strony otoczenia.
3. Wymiar socjokulturowy, jest on tworzony przez:
 Otoczenie kulturowe-obejmujące tradycję kulturową i historyczną danego społeczeństwa, dominujący w nim sysytem wartości, normy etyczne i obyczajowe, wzorce postępowania, przemiany systemu wartości, poglądy i stosunki między władzą a ludźmi itp. Wywiera ono zasadniczy wpływ na filozofię i praktykę zarządzania, stosunek człowieka do pracy, wpływa na metody motywacji do pracy.
 Otoczenie socjologiczne-obejmującą klasową i warstwową strukyurę społeczeństwa, ruchliwość społeczną, przedsiębiorczość, podejmowanie ról społecznych, a także poziom zabezpieczenia społecznego.
 Otoczenie demograficzne-obejmuje strukturę społeczeństwa według płci i wieku, zasoby pracy i ich mobilnoś, rozmieszczenie ludności w miastach oraz na wsi, granice wieku emerytalnego itp.
 Otoczenie edukacyjne-do którego zalicza się: ogólny poziom oświaty w danym społeczeństwie, stopień rozwoju specjalizacji systemu kształcenia i doskonalenia zawodowego, udział ludzi z wyższym i średnim wykształceniem w całej populacji, dostępność do różnych form zdobywania wiedzy itp.

Wpływ wymiaru socjokulturowego na przedsiębiorstwo będzie określał jakie produkty, usługi i normy społeczeństwo będzie najbardziej ceniło. W niektórych krajach konsumenci są gotowi zapłacić sporą cenę za pewne produkty, które w innych krajach prawie wcale nie znajdują rynku. Z upływem czasu zmienia się również gust konsumentów. Kształt rynku, etyka wpływów politycznych i postawy siły roboczej to tylko niektóre z wielu sposobów, w jaki kultura może oddziaływać na przedsiębiorstwo.......ewentualnie wymiar forda...............

4. Wymiar prawno-polityczny, najogólniej mówiąc jest to regulacja działalności gospodarczej przez państwo oraz ogół stosunków gospodarka – państwo. Na wymiar ten składają się:
 Otoczenie prawne-czyli panujący poirządek prawny, stopień szcegółowości norm prawnych, szczególnie tych dotyczących powstawania i funkcjonowania organizacji, system rozstrzygania sporów na drodze prawnej itp. Czynniki prawne mają ważny wpływ na poziom szans i zagrożeń dla przedsiębiorstwa.
 Otoczenie polityczne-obejmujące panujący system polityczny, sposób sprawowania władzy, stopień ingerencji czynników politycznych w sprawy gospodarki, polityki handlowej itp.

Znaczenie tego wymiaru wynika z trzech przyczyn:
o System prawny ogranicza działalność przedsiębiorstwa, narzuca swoje przepisy, egzekwuje normy prawne. Przykładem mogą tu być cła eksportowo – importowe, które mają kolosalne znaczenie strategiczne dla przedsiębiorstw.
o Bardzo duży wpływ na działalność gospodarczą mają przychylne bądź nieprzychylne nastroje w kręgach rządowych. Te drugie mogą na przykład wpływać na firmę, w ten sposób że odczuwa ona ograniczenia w kształtowaniu swoich strategii konkurencyjnych. Natomiast przy nastrojach przychylnych, firmie jest łatwiej konkurować.
o Ważne znaczenia ma również stabilność polityczna. Firmy z reguły inwestują w krajach, z którymi ich macierzyste państwa mają uregulowane stosunki handlowe. Przedsiębiorstwa europejskie będą raczej współpracować z USA bądź Japonią niż z krajami „trzeciego świata”.

5. Wymiar międzynarodowy, jest to zagraniczny obszar działalności gospodarczej w jakim uczestniczy organizacja lub jest pod jego wpływem. Na wymiar ten składają się: światowa i regionalna sytuacja polityczna, stan światowej koniunktury gospodarczej, polityka gospodarcza prowadzona przez różne kraje, działalność międzynarodowych organizacji oraz czynniki socjokulturowe odmienne dla każdego kraju bądź regionu.
Nawet firmy działające w jednym kraju mogą się spotkać na rynku krajowym z konkurencją zagraniczną, mogą też używać materiałów lub sprzętu produkcyjnego importowanego z zagranicy. W wyniku postępów w technicev transportu i łączności, jakie się dokonały w ostatnim stuleciu, właściwie żadna część świata nie jest odcięta od innych. Niemal każda organizacja znajduje się pod wpływem wymiaru międzynarodowego.


Otoczenie celowe skład się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą mieć wpływ na organizację. Obejmuje ono: konkurentów, klientów, dostawców, związki zawodowe, regulatorów, właścicieli i sojuszników strategicznych przedsiębiorstwa.
Otoczenie to jest bardziej złożone i dostarcza więcej informacji niż otoczenie ogólne, ponieważ menadżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego.

 Konkurenci przedsiębiorstwa, to inne organizacje konkurujące z nim o zasoby, przeważnie klientów i pieniądze. Przedsiębiorstwa mogą również konkurować o różnego rodzaju zasoby inne niż środki pieniężne przeznzczone na wydatki konsumpcyjne. Dwie całkowicie niezależne organizacje mogą konkutrować o uzyskanie kredytu od banku dysponującego ograniczonymi środkami na akcję kredytową. Firmy konkurują także o wysokiej jakości siłę roboczą, przełomowe wynalazki i patenty, również o rzadkie surowce.
 Klienci, to wszuscy ci, którzy płacą za nabywane wyroby lub usługi przedsiębiorstwa. Często powiązanie transakcji z klientami jest bardzo zawikłane. W wielu przypadkach kupując wyrób danej firmy nie kupujemy go bezpośrednio od niej, tylko u niezależnej firmy, która jest pośrednikiem w rozprowadzaniu tego produktu. Klientami nie muszą być osoby fizyczne. Można tu wymienić na przykład szpitale, hurtowników oraz producentów. Bardzo ważne dla przedsiębiorstwa są informacje o klientach. Najczęściej uzyskuje się je na podstawie badań rynkowych oraz sprawozdań przedstawicieli handlowych. Obecnie wiele firm koncentruje się na określonych grupach konsumentów lub regionach. Klienci wywierają także duży nacisk dotyczący opakowań, serwisu, ogólnej jakości produktów itd. Zrozumienie klientów jest jednym z podstawowych czynników powodzenia działalności gospodarczej. Firmy które to wykorzystują trafiają swoim produktem dokładnie w potrzeby klientów. ......ew przykład111 griffin
 Dostawcy, to organizacje dostarczające zasoby innym organizacjom. Każde przedsiębiorstwo korzysta z usług wielu dostawców. Jedni dostarczają surowce, inni maszyny i wyposażenie. Banki i agencje kredytowe dostarczają niezbędnego kapitału do prowadzenia działalności gospodarczej. Pośrednicy pracy dostarczają zasobów ludzkich. Istnieją również dostawcy informacji ułtwiającej działalnośc przedsiębiorstwa (np. gazety finansowe) oraz firmy wyspecjalizowane w przetwarzaniu informacji na użytek przedsiębiorstw (np. opracowywanie prognoz gospodarczych). Współczesne organizacje starają się unikać uzależnienia od jednego dostawcy. Spowodowane jest to groźbą paraliżu firmy w momencie wypadnięcia dostawcy z rynku, bądź jego wewnętrznymi problemami.
 Regulatorzy, są to jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji. Wyróżnia się dwa rodzaje regulatorów. Pierwszy to agencje regulacyjne, powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed różnymi praktykami gospodarczymi lub ochrony jednej organizacji przed inną. Można tu wymienić dla przykładu Agencję Ochrony Środowiska lub Komisję Papierów Wartościowych i Giełdy. Mają one bardzo duży wpływ na przedsiębiorstwa. Muszą one ponosić na przykład koszty ochrony środowiska, bądź utrzymania odpowiednich norm jakościowych produkowanych przez siebie produktów. Drugim rodzajem regulatora jest grupa interesu. Są to grupy pragnące wywierać wpływ na prowadzoną przez przedsiębiorstwa działalność gospodarczą. Grupy interesów nie dysponują oficjalnymi atrybutami władzy. Mogą jednak wywierać znaczny wpływ, wykorzystując środki masowego przekazu do zwrócenia uwagi opinii publicznej na swoje racje. Na przykład organizacje walczące z alkoholizmem wywierają nacisk na producentów napoi alkoholowych, firmy samochodowe, władze lokalne oraz bary i restauracje. Przykładami grup interesu może być również Unia Konsumentów oraz Krajowa Organizacja Kobiet.
 Związki zawodowe, czyli zorganizowane formy zrzeszania się pracowników. Mogą one wywierać silny wpływ na prowadzoną przez przedsiębiorstwo politykę płac i zatrudnienia. Menedżerowie nie mogą ich ignorować. Wiele dużych firm musi utrzymywać stosunki z wieloma związkami.
 Właściciele (przedsiębiorstw). Są oni poważnym problemem dla współczesnych menedzerów. Dzieje się tak ponieważ coraz więcej akcjonariuszy, stara się wpłynąć na kierownictwo firm, w których mają swe udziały. Często wykorzystują oni możliwość obligowania menedżerów do wypracowywania w krótkim czasie konkretnych wyników. Powoduje to niechęć do angażowania się w często bardziej korzystne, ale długoterminowe przedsięwzięcia.
 Sojusznicy strategiczni, są to przedsiębiorstwa współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Sojusze strategiczne pomagają firmom uzyskiwać od innych doświadczenie którego im brakuje. Tworzenie aliansów strategicznych pozwala ich uczestnukom na rozłożenie ryzyka, ułatwia dostęp do wiedzy, informacji, doświadczenia czy technologii stosowanej przez partnerów, współfinansowanie inwestycji itd. Menedżerowie muszą jednak uważać, by nie ujawnić ważnych dla konkurencji informacji.



Otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa.


Otoczenie wewnętrzne przedsiębiorstwa to wszelkie siły i warunki występujące wewnątrz organizacji. Obejmuje ono zarząd, pracowników i kulturę organizacji.

 Zarząd, jest integralną składową wewnętrznego otoczenia wielu organizacji. Nie wszystkie firmy mają obowiązek posiadania zarządu. Zarządy dużych korporacji są wybierane przez akcjonariuszy, a jego zadania polegają na nadzorowaniu ogólnego zarządzania firmą, tak aby zapewnić jego zgodność z interesami akcjonariuszy. Niektórzy dyrektorzy, nazywani dyrektorami wewnętrznymi, są również pełnoetatowymi pracownikami firmy zajmującymi najwyższe stanowiska na szczeblu zarządzania. Natomiast dyrektorzy zewnętrzni są wybierani do zarządu w związku z określonym celem — wspomagania w zarządzaniu finansami, rozwiązywania problemów prawnych itd. Zarząd odgrywa ważną rolę w układaniu strategii firmy i nadzorowaniu jej właściwego wykonywania. Zarząd ma również wgląd we wszystkie ważne decyzje podejmowane przez kierownictwo najwyższego szczebla i określa wysokość wynagrodzeń menedżerów tego szczebla.
 Pracownicy, częścią zewnętrznego otoczenia celowego są zewnętrzne problemy z siłą roboczą, w tym te, które wiążą się ze związkami zawodowymi. Kiedy jednak pracownicy staną się członkami organizacji, stają się jednocześnie częścią jej otoczenia wewnętrznego. Wszystko jest dobrze, kiedy menedżerowie i pracownicy wyznają te same wartości i dążą do tych samych celów. Kiedy jednak menedżerowie i pracownicy dążą do celów odmiennych albo kiedy organizacja wstrząsana jest konfliktami, przynosi to wszystkim szkody. W obecnym świecie pracownicy przechodzą głębokie zmiany. Należy oczekiwać, że przyszły robotnik będzie bardziej zainteresowany uczestnictwem we własności — bądź to w formie częściowej własności przedsiębiorstwa, bądź też przynajmniej będzie chciał mieć więcej do powiedzenia na temat sposobu wykonywania pracy.
 Kultura, jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę w kształ-towaniu zachowania menedżerów jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji.

Znaczenie kultury. Kultura określa „nastrój" organizacji. Stereotyp dyrektora IBM maluje go w białej koszuli i ciemnym garniturze. Texas Instruments natomiast chętnie mówi o swojej kulturze „bez marynarki"; unika się tam krawatów, a tylko nieliczni menedżerowie w ogóle noszą marynarkę. Oczywiście, ta sama kultura wcale nie musi się rozciągać na całą organizację. Na przykład, dział sprzedaży i marketingu może mieć kulturę zupełnie odmienną niż dział operacji i produkcji. Niezależnie jednak od swego charakteru, kultura jest bardzo ważnym czynnikiem w przedsiębiorstwach, który może kształtować ich ogólną sprawność i długofalowe powodzenie.
Czynniki określające kulturę. Wykształca się ona i rozwija w ciągu długiego okresu. Punktem wyjścia często jest założyciel organizacji. Wielką rolę odgrywa także zadowolenie klientów. W miarę wzrostu organizacji jej kultura ulega modyfikacjom, jest kształtowana i doskonalona poprzez symbole, anegdoty, hasła, uroczystości i zwyczaje. Również sukcesy firmy i wspólne doświadczenia załogi kształtują kulturę. Pracownicy czujący cel swojej firmy są z nią znacznie bardziej związani.

Kierowanie kulturą organizacji. Kluczem do kierowania jest zrozumienie przez menedżera aktualnej kultury i ocena, czy należy ją utrzymać, czy też zmienić. Jeśli menedżerowie zrozumieją bieżącą kulturę organizacji, będą mogli podjąć stosowne działania. Kulturę można również utrzymać nagradzając i awansując ludzi, których zachowanie jest zgodne z istniejącą kulturą, i artykułując ją poprzez hasła, uroczystości itd. Aby zmienić kulturę, menedżerowie muszą mieć jasne wyobrażenie o tym, co mają zamiar stworzyć. Inny sposób kształtowania kultury polega na wprowadzaniu ludzi z zewnątrz na stanowiska kierownicze. Wybór nowego dyrektora spoza organizacji jest często wyraźnym sygnałem przygotowywanych zmian. Kulturę może również zmienić przyjęcie nowych haseł, urządzanie nowych uroczystości i zrywanie z tradycją.


Wpływ zmian otoczenia na przedsiębiorstwo.

Cechami otoczenia, które wpływają najbardziej na zachowanie się firmy i funkcjonowanie jej podsystemów są jego złożoność i zmienność. Złożoność otoczenia związana jest z coraz większą liczbą jego zróżnicowanych elementów, któ-rych wpływ jest coraz trudniejszy do przewidzenia, zaś zmienność z coraz szybszym wprowadzaniem innowacji w produktach oraz w innych działa-niach przedsiębiorstwa.Biorąc pod uwagę szybkość zmian i stopień złożoności otoczenia, wy-różnia się trzy jego rodzaje:

l. otoczenie spokojne — luźno współzależne; jego najistotniejszą cechą jest stabilność i brak ścisłych powiązań między elementami je tworzącymi oraz statyczność przebiegu wszelkich zmian. Rynek zbytu jest w miarę stabilny i sta-nowi zbiór konkurentów i klientów z nielicznymi nowo przybywającymi i ubywającymi. Popyt na rynku podlega niewielkim możliwym do przewi-dzenia wahaniom, co powoduje, że wyroby i usługi ulegają powolnym zmianom, które zresztą można zaplanować ze znacznym wyprzedzeniem. Przepisy podatkowe państwa, regulacje prawne dotyczące przedsiębiorstwa czy wyrobu, obowiązują od dłuższego czasu, tworząc w miarę stabilne wa-runki prawno-ekonomiczne.
Firmy działające w takim otoczeniu nie dbają o innowacje, brak jest także nowości u konkurencji, co nie stymuluje nowych rozwiązań technicz-nych ani doskonalenia struktury zazwyczaj sformalizowanej i scentralizowa-nej i pogłębia ich skostnienie strukturalne.

2. otoczenie spokojne — zwarte; charakteryzuje je z jednej strony statyczność powiązań, z drugiej zaś — celowość powiązań pomię-dzy specjalnie wyodrębnionymi elementami; jest ono dość współ-zależne, przy czym niektóre powiązania są zorganizowane i mogą powodować poważne ograniczenia w działalności przedsiębior-stwa.

3. otoczenie niespokojne — reagujące; cechuje je nie tylko dynamika zmian poszczególnych elementów i powiązań między nimi, ale także aktywność oddziaływania na przedsiębiorstwo, w którego ramach podejmowane są decyzje. Otoczenie to charakteryzuje się umiarkowaną zmiennością we wszystkich dziedzinach działalności ze-wnętrznej przedsiębiorstwa: rynkach, wyrobach, przepisach podatkowych i prawnych, technice, technologii itp. W tym otoczeniu wyroby lub usługi ulegają niewielkim zmianom, konkurenci są względnie stali, przy czym od czasu do czasu pojawiają się nowi, regulacje państwowe zmierzają w moż-liwym do przewidzenia kierunku, innowacje techniczne są wprowadzane w sposób umiarkowany i stopniowy, zmiany w stosunkach społecznych i politycznych zachodzą w sposób zwolniony. Firmy działające w takim otoczeniu muszą śledzić zachodzące w nim zmiany, aby wiedzieć co się wokół nich dzieje, dostosować swoje działania oraz strategię i strukturę, wprowadzać ulepszenia techniczne i utrzymywać odpowiednie zdolności.

4. otoczenie burzliwe, charak-teryzuje się ono ścisłymi współzależnościami i bardzo szybkimi zmianami, przy czym zmiany są nieprzewidziane, często o charak-terze kumulatywnym (jedne powodują przyspieszenie innych) i brak jest możliwości kontrolowania przyszłych wydarzeń oraz przewidzenia reakcji i współdziałania między przedsiębiorstwami, w tym środowisku inicjatywy przedsiębiorstwa znaczą niewiele wobec ogromnej konkurencji i dużej niepewności przyszłych wyda-rzeń; kompleksowość i szybkość zmian utrudnia rozpoznanie tego środowiska i dostosowanie się do nowej sytuacji. Typowe cechy takiego otoczenia to: ciągle zmieniający się układ konkurentów i wkraczanie na rynek dużych przedsiębiorstw, ciągłe zmiany wyrobów i usług, innowacje techniczne zasadniczo zmieniające technologię wytwarzania, tak że poprzednia staje się przestarzała, gwałtow-ne zmiany społeczne, zmiany w skali wartości i zachowaniu dużych grup obywateli, nie dające się przewidzieć działania władz państwowych doty-czące tworzenia ram i warunków dla działania różnych organizacji. Firmy działające w takim otoczeniu muszą być otwarte na jego wpływy. Muszą posiadać otwarte systemy łączności i monitorowania oraz innowa-cyjne formy organizacji. Kierownictwo musi je widzieć nie jako wąski, zamknięty system właścicieli, kierowników i pracowników, lecz jako część systemu otwartego obejmującego również dostawców, odbiorców, konku-rentów, administrację państwową i lokalną, a także wiele innych grup dzia-łania. Firmy muszą więc mieć struktury nowoczesne i podejmować działania wymagające dużego zróżnicowania i elastyczności. Takie otoczenie niezwykle skutecznie utrudnia utrzymanie się w bizne-sie i podejmowanie racjonalnych decyzji zmieniających zagrożenia w szan-sę, wniesienia nowego wkładu w rozwój firmy.
Współczesne otoczenie uważa się za burzliwe, bardzo stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Zmiany, jakie w nim zachodzą, wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w przedsiębior-stwie (np. wybór celów, organizację i rozmiary produkcji, przepływy wewnętrzne i zewnętrzne, stosunki międzyludzkie itp.). Toteż zmiany te muszą być przez przedsiębiorstwo śledzone, analizowane i uwzględniane w programowaniu jego rozwoju i samoregulacji. Zmiany te można scharak-teryzować w kilku punktach.

1. Na rynkach przeważa podaż nad popytem wyrobów wysokiej jakości, opartych na najnowszych osiągnięciach nauki i techniki, a rynki te są coraz bardziej nasycone wyrobami krajów, które do niedawna były uważane za kraje rozwijające się, zaś dzisiaj produkują towary naj-nowocześniejsze, o wysokiej jakości i stosunkowo tanie.
2. Zwiększa się złożoność wyrobów, rosną wymagania w stosunku do ich jakości, a także wymagania w zakresie wykonawstwa i niezawodności, terminowości dostaw i usług serwisowych, co zwiększa trudność ich wytwarzania oraz stawia wysokie wymagania kontroli jakości i sterowa-nia produkcją.
3. Zwiększa się częstość wprowadzania nowości do produkcji. Innowacji zapewniających produkcję nowego wyrobu dokonuje się w coraz krót-szych przedziałach czasu. Proces ten prowadzi do rozszerzenia elastycz-ności systemów produkcji, pozwalających na jej efektywność w małych seriach.
4. Następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji. Automatyzacja wkracza coraz szerzej do wszystkich obszarów działalności przedsiębior-stwa, obejmując takie czynności, jak: projektowanie i konstruowanie wyrobów (CAD — Computer Aided Designing), techniczne przygotowa-nie produkcji (CAO - Computer Aided Organization), sterowanie procesami produkcyjnymi (CAM — Computer Aided Testing) oraz sterowanie jakością (Computer Aided Quality Control).
5. Następuje przestawienie się produkcji przemysłowej na mniej materiało-chłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne, a także „odrywanie się" produkcji od zatrudnienia. Koszty pracy i koszty materiałowe tracą na znaczeniu jako składniki kosztów komparatywnych i jako narzędzia konkurencji. Tak np. zużycie materiałów przy produkcji półprzewodników wynosi tylko od l do 3% całkowitych kosztów produkcji.
6. Rośnie znaczenie informacji, która staje się często najważniejszym towarem eksportowym. Informatyka i najnowsze środki przenoszenia, opracowywania i przechowywania informacji przenikają do wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Znacznie skraca się czas przeno-szenia informacji z kraju do kraju i z kontynentu na kontynent, co pozwala na szybsze reakcje przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu (rynku). Jednocześnie spada znaczenie posiadanego przez przedsiębior-stwo know-how i potencjału kwalifikacji.
7. Rośnie znaczenie marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu global-nym z uwzględnieniem powstawania systemów regionalnych i rynków narodowych, a także rola systemów finansowych (banki, giełdy papierów wartościowych), działalności handlowej, logistycznej, komunikacyjnej i transportowej oraz infrastruktury doradczej, co zwiększa możliwości własnego działania, ale stwarza też szanse dla konkurencji.
8. Zmieniają się aspiracje pracowników. Pracownicy „nowych wartości" domagają się organizacji pracy łączącej wymogi wysokiej wydajności z regułami humanistycznymi i racjonalizacją działania, a więc pracy bezpiecznej, sensownej, angażującej intelekt, inwencję i samoocenę jej wykonawców, a także umożliwiającej tzw. suwerenność czasową oraz elastyczne zatrudnienie.
9. Zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne, rośnie inflacja, zmieniają się kursy przeliczeniowe i pogarszają warunki uzyskania kredytów, spada znaczenie ceny jako narzędzia konkurencji, a in-strumentem pozyskiwania rynku staje się wysoka jakość wyrobów i usług oraz szybkość przystosowania się do jego potrzeb.








Działania firmy w poszczególnych typach otoczenia.



Lp
Obszary działania
Otoczenie

A - względnie stałe
B — zmienne
C-z zaburzeniami (z turbulencją)

1.
Produkty
Profil działalności względnie stały, mini-malna modyfikacja działalności i wyro-bów.
Unowocześnienie wyrobów, uzupełnianie o nowe cechy użytko-we i serwis dość znaczne, lecz przewi-dywalne.
Częstotliwość zmian profilu duża i losowa, szybkie starzenie się wyrobów i pojawienie się nowych na rynku.

2.
Innowa-cje
Nieliczne i nierewolu-cyjne zmiany, nie przynoszące przełomu w wartościach użytko-wych oraz metodach wytwarzania i dystry-bucji.
Innowacje o rosnącym trendzie, przyrostowe, nierewolucyjne, dające się przewidzieć.
Duża, zmienna w czasie frekwencja odkryć i wynalazków prowadząca do nowych wyrobów i metod wytwarzania, przyśpieszająca zakoń-czenie cyklu życia wielu wyrobów.

3.
Rynek towarowy
Popyt, podaż i konku-rencja ustabilizowane, względnie stała liczba klientów (odbiorców lub dostawców).
Sytuacja na rynku zmienna, pojawiają się nowi konkurenci, wycofują się zaś sta-rzy, konkurencja umiarkowana, możliwa do przewidzenia.
Ostra konkurencja, a także utrzymywanie się recesji, inflacja, rozwój sytuacji na rynku trudny do przewidzenia.

4.
Stosunki kierow-nictwa i załogi
Stosunki uregulowane, spokój społeczny.
Wystąpienie sprzecz-ności interesów obu stron, renegocjowanie umów zbiorowych przy nie zmienionych postawach i wzorcach zachowań.
Zmiany postaw i wzor-ców zachowań, a także preferencji społecznych prowadzące do ew. konfliktów. Możliwe strajki i negocjacje nowych warunków płacy i pracy.

5.
Stosunki społecz-no-politycz-ne w otoczeniu
Spokój społeczno-polityczny
Niepewność bez oznak niepokojów, objawy zniechęcenia społecz-nego, w dalszym oto-czeniu napięcia i zagrożenia.
Duże napięcia w kraju i/lub na arenie między-narodowej, znaczne zaburzenia w stosunkach handlowych oraz mone-tarnych.

6.
Polityka gospo-darcza i społecz-na
Polityka gospodarcza i finansowa państwa stabilna i stymulująca rozwój.
Polityka gospodarcza i finansowa zmienna, nerwowa, zasady regulacji chwiejne, dorywcze, mało stabil-ne.
Polityka chaotyczna, doraźna i restrykcyjna zależnie od rozwoju sytuacji gospodarczej, stała ingerencja w funk-cjonowanie rynku i jednostek gospodar-czych. Napięcia w go-spodarce.

Źródło:





Ocena
Tylko zarejestrowani użytkownicy mogą oceniać zawartość strony

Zaloguj się lub zarejestruj, żeby móc zagłosować.

Brak ocen. Może czas dodać swoją?