Aktualnie online
· Go軼i online: 4

· U篡tkownik闚 online: 0

· ㄠcznie u篡tkownik闚: 6,299
· Najnowszy u篡tkownik: rorsweems
Wyszukiwarka Kategoria
MODELE ZARZ.ZANIA



MODELE ZARZ.ZANIA

Wst瘼

Szereg zmian zachodz帷ych w ca造m 鈔odowisku ekonomicznym, co za tym idzie zmiana kszta速u samego przedsi瑿iorstwa, powoduje konieczno嗆 zweryfikowania stosowanych obecnie styl闚 zarz康zania.
Pr鏏uj帷 zdefiniowa g堯wne zadania zarz康zania, mo瞠my powiedzie o : planowaniu, podejmowaniu decyzji, organizowaniu i kontrolowaniu.
F. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert podaj definicj kierowania jako czteroetapowy proces sk豉daj帷y si z:
 Planowania, podczas kt鏎ego ustalane s cele i dzia豉nia organizacji, okre郵ane s sposoby i terminy realizacji za這瞠, okre郵ana jest odpowiedzialno嗆 wykonawc闚 i sposoby weryfikacji osi庵ni耩.
 Organizowania, jako procesu porz康kowania i przydzielania zada, uprawnie decyzyjnych i zasob闚 do ich realizacji, ustalanie struktury wykonawczej, jej zwi瘯szanie lub zmniejszanie.
 Przewodzenia, polegaj帷ego na kierowaniu pracownikami, wywieraniu na nich wp造wu w taki spos鏏 aby osi庵n望 zamierzone cele, umiej皻nym doborze sposob闚 motywowania pracownik闚.
 Kontrolowania, podczas kt鏎ego, po ustaleniu miernik闚 efektywno軼i, nast瘼uje weryfikacja osi庵ni皻ych do danej chwili efekt闚, a w razie odkrycia odchyle – podj璚iu dzia豉 koryguj帷ych.
W literaturze dotycz帷ej zarz康zania panuje zgodny pogl康, co do warunk闚 okre郵aj帷ych skuteczno嗆 kierowania przedsi瑿iorstwami:
- Ocena efektywno軼i organizacji musi uwzgl璠nia system warto軼i, przyj皻y w danym spo貫cze雟twie. Podejmowanie wszelkich decyzji, w czasie kierowania przedsi瑿iorstwem, powinno by uwarunkowane ograniczeniami wynikaj帷ymi z kultury, filozofii i sposobu widzenia 鈍iata. Analiza systemowa ( hierarchii warto軼i ) pozwala unika podejmowania b喚dnych decyzji, kt鏎ych realizacja by豉by zwi您ana z naruszeniem pewnych, obowi您uj帷ych norm.
- Zarz康zanie musi by sprawne, nale篡 zapewni w豉軼iwe i prawid這we wykorzystanie zasob闚 przedsi瑿iorstwa, unika marnotrawstwa. Nale篡 d捫y do osi庵ania wynik闚 wsp馧miernych do nak豉d闚 przeznaczonych na ich realizacj.
- Kierowanie musi by skuteczne: nale篡 jasno okre郵i rzeczy najlepsze dla organizacji, mened瞠r musi posiada umiej皻no嗆 wyboru w豉軼iwych cel闚 i podejmowania w豉軼iwych zada, s逝膨cych ekonomice i image firmy.

W oparciu o te zasady mo積a powstaje zjawisko tzw. „narodowego stylu zarz康zania”. Na podstawie tego stwierdzenia , w oparciu o wyodr瑿nione trzy „modele kapitalizmu”: wolnokonkurencyjnego kapitalizmu ameryka雟kiego, europejskiego modelu gospodarki rynkowo-spo貫cznej oraz modelu kapitalizmu azjatyckiego, wyr騜niono trzy style zarz康zania:

Model europejski, charakteryzuj帷y si:
zarz康zaniem mi璠zy ekstremami, kt鏎y opiera si na nast瘼uj帷ych
zagadnieniach:
- wyb鏎 pomi璠zy jednostk a firm,
- indywidualizmem czy kolektywizmem,
- orientacj na d逝gie czy kr鏒kie terminy.
negocjacjami wewn皻rznymi:
- sta造 dialog ze zwi您kami zawodowymi,
- partycypialne zarz康zanie.
orientacj na ludzi:
- szanuj帷 wolno嗆 wybor闚
- ostro積o軼i przy zwolnieniach
- spo貫cznymi kryteriami wyboru.
uwzgl璠nianiem r騜nic kulturowych:
- respektowanie autonomii w zarz康zaniu lokalnym.
Model ameryka雟ki, ze swoimi g堯wnymi za這瞠niami:
konkurencj:
- orientacja na klienta
- konkurencyjno嗆
orientacj na zysk:
- zadowolenie udzia這wc闚
- preferowanie kr鏒kich termin闚
indywidualno軼i
- nadrz璠nym respektowaniem praw jednostki
- dostrzeganiem potrzeby osi庵ni耩
- mobilno嗆 pracownik闚
profesjonalizmem:
- specjalizacja
- zawodowi managerowie
Model japo雟ki, zak豉daj帷y jako najwa積iejsze:
d逝goterminowy wzrost:
- wzrost jako g堯wny cel strategiczny
- korporacjonizm
konsensus, przejawiaj帷y si:
- zakorzenionym w kulturze sensem pracy w grupie
- potrzeb komunikatywno軼i
d捫eniem do doskona貫j jako軼i:
- akceptacja do potrzeb klienta
- perfekcjonizm wykonania
integracj:
- jednostek z firm
- mi璠zy funkcjami

W naszej pracy przedstawimy japo雟ki i ameryka雟ki model zarz康zania oraz postaramy si nakre郵i r騜nice i podobie雟twa mi璠zy nimi. Przedstawimy r闚nie przyk豉d zastosowania rozwi您a japo雟kich w warunkach ameryka雟kich oraz om闚imy wp造w kultury na wyb鏎 stylu zarz康zania.

W鈔鏚 koncepcji zarz康zania ameryka雟kiego wyr騜ni mo積a:
 Benchmarking
 Time Based Management
 Reengineering
 Zarz康zanie jako軼i (Total Quality Management)

BENCHMARKING

Benchmarking jest to proces wyszukiwania najlepszych cech cudzych wyrob闚, technologii i us逝g w celu wykorzystania ich do doskonalenia w豉snych wyrob闚, technologii i us逝g.
Przy znaczeniu przypisywanym obecnie jako軼i I jej doskonaleniu benchmarking (analiza por闚nawcza) jest jednym z rodzaj闚 zbierania informacji o coraz wi瘯szym znaczeniu dla organizacji. Na przyk豉d w 1990 r. mened瞠rowie Digital Equipment Corporation postanowili wykorzysta benchmarking do usprawnienia ka盥ej dziedziny funkcjonalnej w firmie. W dziale public relations powo豉no zesp馧 pod kierunkiem szefa analiz do pracy z 25 praktykantami. Wyznaczono 5 obszar闚 bada, m. in. stosunki z mediami i ustalono 20 przedsi瑿iorstw ( w tym Whirlpool, Apple i Hewlett-Packard), z kt鏎ymi postanowiono przeprowadzi wywiady telefoniczne. Z pomoc przysz造 nawet konkurencyjne firmy, udzielaj帷 odpowiedzi na 25 pyta. Wybrano 4 firmy aby z這篡 w nich wizyt w celu pog喚bienia informacji uzyskanych przez telefon w poszczeg鏊nych dziedzinach. Po zebraniu i przeanalizowaniu wszystkich danych DEC wykorzysta uzyskane informacje do podj璚ia decyzji dotycz帷ych nowych pomys堯w i sposob闚 post瘼owania.

TIME BASED MANAGEMENT

Dynamika przemian gospodarczych, spo貫cznych i politycznych ostatnich lat silnie oddzia造wuje na sytuacj przedsi瑿iorstwa. Firmy musz poszukiwa sposob闚 na skr鏂enie procesu produkcji, dostaw, szybsze reagowanie na potrzeby klient闚, szybsze dopasowywanie si do nowych tendencji rozwojowych. Wida wi璚, 瞠 czas odgrywa decyduj帷 rol w dopasowywaniu si do wci捫 zmieniaj帷ych si warunk闚. Czas jest r闚nie istotnym czynnikiem konkurencyjno軼i firmy. Ju H. Ford wprowadzi w pe軟i zintegrowany system „dostaw na czas”, zastosowany p騧niej r闚nie przez Toyot. Czas otrzymuje priorytet w procesach zarz康zania, a my郵enie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Orientacja przedsi瑿iorstwa na czas oznacza, 瞠 kierownictwo przywi您uje wi瘯sz wag do realizacji proces闚 oraz do jako軼i wsp馧pracy mi璠zy zakresami funkcjonalnymi firmy. Skierowanie uwagi przedsi瑿iorstwa na czas oznacza r闚nie zrozumienie klienta i zaspokojenie jego potrzeb pod wzgl璠em punktualno軼i, nowo軼i i aktualno軼i.

Time Based Management jest koncepcj opracowan przez bosto雟k grup konsultingow i opiera si na pi璚iu za這瞠niach:
 orientacja na czynnik czasu. Czas mo積a zmierzy
 orientacja na skok ilo軼iowy. Sukces mo積a osi庵n tylko dzi瘯i operacjom na du膨 skal.
 Orientacja na proces. Umo磧iwia to optymalizacj proces闚 i ustalenie miejsc krzy穎wania si proces闚 z funkcjami
 Orientacja na warto軼i. oznacza eliminacj lub redukcj konflikt闚 w miejscach przecinania si proces闚 z funkcjami. Pozwala na likwidacj dzia豉, kt鏎e nie tworz warto軼i.
 Orientacja na zesp馧. Przy pomocy zespo逝 nast徙i rozwi您anie konflikt闚 w miejscach krzy穎wania si proces闚 z funkcjami.

Zaprojektowanie nowej organizacji dla przedsi瑿iorstwa, u podstaw kt鏎ej le篡 czynnik czasu powinno odbywa si w 5 etapach:
I. Ustalenia wst瘼ne
 powo豉nie zespo逝 projektowego
 przeprowadzenie por闚nania (benchmarking)
 sformu這wanie cel闚
 przedstawienie projektu dzia豉nia
II. Zrozumienie systemu
 zdefiniowanie i analiza proces闚 gospodarczych
 podzia funkcji na g堯wne i pomocnicze
 diagnoza stanu obecnego
 ustalenie potencja逝 czasu podlegaj帷ego redukcji
III. Opracowanie rozwi您a
 powi瘯szenie zespo逝 projektowego w celu analizy wszystkich za這瞠 i rozpatrzenia zg這szonych alternatyw
 utworzenie zespo逝 prze這mowego
 radykalna zmiana dotychczasowych rozwi您a

IV. Zmiana systemu
 wdro瞠nie nowego systemu i przezwyci篹enie dotychczasowych barier w my郵eniu (poprzez komunikacj, szkolenie i pokonywanie konflikt闚)
V. Wyniki
 pozyskanie informacji od klient闚 na temat restrukturyzacji
 zwi您anie klient闚 z firm.

Teza wyj軼iowa koncepcji TBM brzmi, 瞠 konkurencja skierowana na czas koncentruje si na procesach. Wg K. Hassiga procesy podzieli mo積a na proste (liniowe) i z這穎ne, a przedsi瑿iorstwo traktowa nale篡 jako system proces闚. Procesy funkcjonuj niezale積ie od istniej帷ej struktury organizacyjnej w firmie. W literaturze wyst瘼uj r闚nie inne klasyfikacje proces闚, m. in. strategiczne, rozwojowe produkt闚 i operacyjne (wg Ph. Thomasa) oraz centralne i wspieraj帷e, inaczej g堯wne i pomocnicze (wg G. Stalka i T. M. Houta).
Chc帷 uczyni z czasu instrument konkurencji nie mo積a poprzesta na analizie proces闚, nale篡 ci庵le por闚nywa je z innymi procesami, co powoduje konieczno嗆 ustalenia pewnych poj耩. Ph. Thomas proponuje nast瘼uj帷e okre郵enia:
 czas cyklu – czas realizacji danego procesu
 totalny czas cyklu – czas realizacji potrzeb klienta
 aktualny czas cyklu – rzeczywisty czas cyklu
 teoretyczny czas cyklu – suma czas闚 proces闚 przynosz帷ych warto嗆 dodan
 linia bazowa – og鏊nie akceptowany poziom wydajno軼i w bran篡
 miejsce w鈔鏚 konkurencji – rzeczywisty poziom wydajno軼i w bran篡: osi庵ni皻y czas cyklu.
Dzi瘯i tym poj璚iom mo積a por闚na w豉sn wydajno嗆 proces闚 z wydajno軼i „najlepsz na 鈍iecie”. To por闚nanie mobilizuje firm do podnoszenia swojej konkurencyjno軼i na rynku.

Wa積 cz窷ci sk豉dow TBM s zasady kszta速owania optymalnej struktury procesu. Chodzi tutaj o ograniczanie nadmiernej rozrzutno軼i, np. odk豉danie zlecenia klienta, utrzymywanie nadmiernych zapas闚 itp. Nale篡 wi璚 eliminowa magazyny, usuwa b喚dy – produkcja i us逝gi powinny by zgodne z za這穎nymi standardami jako軼iowymi oraz stale ulepsza procesy.
Kolejn cz窷ci sk豉dow tej koncepcji jest zesp馧. Charakteryzuje si on tym, 瞠
 ma prawo wsp鏊nego ustalania cel闚
 dominuje w niej praca zespo這wa
 jest sp鎩na
 wyst瘼uj w niej wielostronne, intensywne relacje miedzy cz這nkami.
Ma貫 grupy robocze sprzyjaj wzrostowi jako軼i pracy, zapewniaj lepsz komunikacj, szybciej rozwi您uj problemy i konflikty, pozwalaj wi璚 na oszcz璠no嗆 czasu.
Zarz康zanie czasem nie mo瞠 istnie bez prowadzenia pomiar闚, kt鏎e powinny dotyczy: czasu trwania procesu, punktualno軼i, czasu potrzebnego na opracowanie nowych produkt闚 lub proces闚, czasu potrzebnego na dostosowanie si do proces闚. Ostatnie dwa sk豉dniki TBM to bariery kulturowe i proces uczenia si. Bariery kulturowe wynikaj z oporu wobec zmian, utrudniaj wprowadzanie nowych warto軼i i sposob闚 my郵enia. S one trudne do pokonania, ale mo積a je os豉bi dzi瘯i wprowadzeniu klimatu zaufania, tolerancji, otwarto軼i itp.
Cykl uczenia si to ostatni z element闚 tej koncepcji. W firmie powinny znajdowa si punkty pomiaru, dzi瘯i kt鏎ym b璠zie mo積a odnosi si do przesz這軼i. Uczenie si na b喚dach pozwala na ulepszenie proces闚.

Podsumowuj帷, koncepcja Time Based Managemaent jest koncepcja interesuj帷a, kt鏎a bierze pod uwag czas jako czynnik przewagi konkurencyjnej. Nie jest to jednak koncepcja zupe軟ie nowa, dostrzec w niej mo積a elementy benchmarkingu, reengineeringu i ucz帷ej si organizacji.



REENGINEERING

Reengineering (radykalne przeprojektowanie) jest jednym z najpopularniejszych ostatnio sposob闚 przekszta販ania organizacji. Wi捫e si on z dok豉dn analiz tego, o co w og鏊e chodzi w danej organizacji. Mened瞠r powinien wyobrazi sobie, 瞠 zaczyna od czystej kartki papieru. Hammer i Champy, tw鏎cy tej koncepcji, zauwa篡li, 瞠 w organizacjach wyst瘼uje sk這nno嗆 do popadania w stagnacj, kiedy jej cz這nkowie, r闚nie kierownicy, koncentruj si na swoim najbli窺zym s御iedztwie – swojej pracy lub swym dziale. Reengineering wi捫e si z definiowaniem proces闚 od nowa jako uk豉du wzajemnych stosunk闚, wi捫帷ych cz這nk闚 organizacji z osobami spoza niej. Autorzy przytaczaj kilka przyk豉d闚 organizacji, kt鏎e przeprojektowa造 proste zadania, jak na przyk豉d przetwarzanie zam闚ienia, z這zonego przez klienta, wymagaj帷e poprzednio tygodni, a nawet miesi璚y pracy. Reengineering staje si konieczny, kiedy mimo poprawnego okre郵enia i wykonania indywidualnych zada, 陰czny ich wynik jest nieefektywny z punktu widzenia organizacji i niezadowalaj帷y z punktu widzenia klient闚 i innych os鏏.
Wg Hammera „Reengineering oznacza radykalne przemy郵enie i przeprojektowanie proces闚, za po鈔ednictwem kt鏎ych stwarzamy warto嗆 dla klient闚 i wykonujemy prac”. Wymienia on szybko嗆, jako嗆 obs逝gi i koszty og鏊ne jako wa積e elementy konkurencyjno軼i. W鈔鏚 firm, kt鏎e z powodzeniem zastosowa造 reengineerig wymieni mo積a Taco Bell i AT&T.
Z reengineeringu wynika, 瞠 organizacje zmieniaj uk豉dy wzajemnych stosunk闚, a nie 鈔odki trwa貫. reengineering jest koncepcj ci庵le aktualn, wielu mened瞠r闚 zwraca baczn uwag na przekszta販anie swoich organizacji.

KOMPLEKSOWE ZARZ.ZANIE JAKO列I (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Nie ulega w徠pliwo軼i, 瞠 aby osi庵a sukcesy w dzisiejszych czasach, przedsi瑿iorstwa musz dba o jako嗆 swoich wyrob闚 i us逝g. Istota filozofii jako軼i wg W. Edwardsa Deminga przedstawia si nast瘼uj帷o: „Kompleksowe zarz康zanie jako軼i oznacza, 瞠 kultura danej organizacji wyznacza i wspiera sta貫 d捫enie do zadowalania klient闚 za pomoc zintegrowanego systemu narz璠zi metod i szkolenia. Wi捫 si to z ustawicznym doskonaleniem proces闚 stosowanych w organizacji, prowadz帷ych do wyrob闚 i us逝g o wysokiej jako軼i.”
Koncepcja jako軼i stworzona zosta豉 przez Amerykan闚 (m. in. Homera Sarahsona), kt鏎zy wyjechali w latach 50-tych do Japonii, aby tam nauczy japo鎍zyk闚 stosowania statystyki do kontroli proces闚 produkcji. Koncepcja ta wi璚, zapocz徠kowana przez Amerykan闚, tak naprawd rozwin窸a si w japo雟kich organizacjach.
Za za這篡ciela ruchu jako軼i wielu uwa瘸 Edwardsa Deminga, kt鏎y zrobi wiele dla odbudowy po wojnie japo雟kiego systemu produkcji, a tak瞠 po陰czy koncepcje Sarahsona i Josepha Jurana w jedn ca這嗆. Deming sformu這wa czterna軼ie wskaza TQM:
1. Doprowad do wytrwa這軼i w d捫eniu do doskonalenia wyrob闚 i us逝g.
Kierownictwo musi na trwa貫 po鈍i璚i si zagadnieniom jako軼i i zmieni punkt widzenia z kr鏒kookresowego na d逝gookresowy. Podstawowym d捫eniem organizacji powinna by jako嗆, a nie zysk, poniewa zysk jest wg Deminga naturaln konsekwencj zmierzania do wysokiej jako軼i.
2. Przyjmij now filozofi za swoj.
Kierownictwo musi odrzuca gorsze materia造, kiepskie wykonawstwo, wadliwe wyroby i niedba貫 us逝gi. Nie wystarczy, 瞠 ogranicza si braki, nale篡 je wyeliminowa. Nale篡 zlikwidowa dotychczasowy system i zast徙i go nowym. Nowa kultura wymaga poparcia ze strony wszystkich pracownik闚 i powinna odzwierciedla zaanga穎wanie w jako嗆.
3. Nie polegaj na masowej kontroli jako軼i.
Nale篡 zast徙i masow kontrol jako軼i, s逝膨c do wychwytywania b喚d闚 po ich pope軟ieniu, tworzeniem jako軼i od samego pocz徠ku
4. Przesta zamawia jedynie na podstawie ceny
Deming zach璚a do nawi您ywania d逝gookresowych zwi您k闚 z dostawcami. Argumentuje, 瞠 cena nie jest wa積a a do chwili, kiedy powi捫e si j z jako軼i zakupu. Zach璚a r闚nie do poprawy stosunk闚 z dostawcami poprzez utrzymywanie partnerskich zwi您k闚, opartych na zaufaniu, z jednym dostwac. Np. Procter & Gamble wykorzystuje metod jednego 廝鏚豉 do poprawy jako軼i. Badania na sterylno嗆 do鈍iadczalnych lek闚 dostarczanych do firmy s prowadzone przez jednego niezale積ego zleceniobiorc, przez co firma oszcz璠za na kosztach transportu i administracyjnych.
5. Stale i wci捫 doskonal proces produkcji i obs逝gi
Obowi您ek wyszukiwania metod poprawy jako軼i przez kierownictwo nigdy si nie ko鎍zy.
6. Wprowad nowoczesne metody szkolenia na stanowisku pracy
7. Zapewnij przyw鏚ztwo
Wg Deminga tradycyjna dzia豉lno嗆 pracownik闚 dozoru ogranicza si do m闚ienia robotnikom co maj robi i jest niewystarczaj帷a. Prawdziwi przyw鏚cy zaczynaj od przyj璚ia za這瞠nia, 瞠 pracownicy zamierzaj mo磧iwie dobrze pracowa i staraj si pom鏂 robotnikom w pe軟ym wykorzystaniu ich potencja逝. Kierownictwo powinno wsp馧dzia豉 w opracowaniu i wdro瞠niu wizji strategicznej, obejmuj帷ej kultur kompleksowego zarz康zania jako軼i i dba o to, by jego zachowania demonstrowa造 t kultur.
8. Wyeliminuj l瘯
Wa積e jest, aby l瘯 nie powstrzymywa pracownik闚 od zadawania pyta, zg豉szania problem闚 i wyra瘸nia swoich my郵i. Aby pracownicy mogli skutecznie d捫y do osi庵ania wysokiej jako軼i na stanowisku pracy musz czu si bezpieczni.
9. Prze豉muj bariery mi璠zy r騜nymi s逝瘺ami
Istnienie barier miedzy dzia豉mi funkcjonalnymi obni瘸 efektywno嗆. Pracownicy mog zwi瘯szy swoj efektywno嗆 wzajemnie si od siebie ucz帷 i koordynuj帷 swoje wysi趾i, niezale積ie od funkcjonalnej specjalno軼i.
10. Zrezygnuj z hase i slogan闚 adresowanych do pracownik闚
Ustawiczne doskonalenie jako cel og鏊ny powinno zast徙i rzekomo motywuj帷e napisy, slogany i has豉, kt鏎e w rzeczywisto軼i wywo逝j jedynie frustracj w鈔鏚 pracownik闚.
11. Zrezygnuj z ilo軼iowych zada planowych
Zadania ilo軼iowe cz瘰to sk豉niaj pracownik闚 do pogoni za ilo軼i kosztem jako軼i.
12. Usu przeszkody na drodze do dumy z jako軼i pracy
Nale篡 zrezygnowa z dorocznych ocen pracownik闚. Ludzie potrzebuj pomocy w przezwyci篹aniu przeszk鏚 wynikaj帷ych z niedostatk闚 materia堯w, sprz皻u i szkolenia. Systemy usi逝j帷e wymusi efektywno嗆 przez sta陰 ocen pracownik闚 nale篡 zast徙i systemami zmierzaj帷ymi do usuwania takich przeszk鏚.
13. Wprowad intensywny program o鈍iaty i szkolenia
Szkolenie obejmowa ma gruntowne zapoznanie si z narz璠ziami i metodami kontroli jako軼i i nauczanie pracy w zespole oraz filozofii TQM.
14. Dzia豉j, by dokona przekszta販e.
Ca豉 organizacja musi wsp馧dzia豉, aby kultura wysokiej jako軼i by豉 skuteczna. Kiedy kierownictwo opracuje i wdro篡 tak strategi, pracownicy mog wsp馧dzia豉 w d捫eniu do kultury kompleksowej jako軼i.

Jednym z podstawowych za這瞠 koncepcji TQM jest skupianie uwagi na klientach. Przyk豉dem mo瞠 by Ford Motor Co., kt鏎y zainstalowa bezp豉tny og鏊nokrajowy telefon do obs逝gi klient闚, aby na bie膨co zna stopie ich zadowolenia. Zadowolenie klient闚 op豉ca si. Firma szacuje, 瞠 przyci庵ni璚ie nowego klienta kosztuje pi耩 razy wi璚ej, ni utrzymanie starego.


PODSUMOWANIE

W鈔鏚 cech charakteryzuj帷ych model zarz康zania ameryka雟kiego wymieni mo積a m. in.:
 konkurencj, co oznacza silne zorientowanie na klienta oraz zwracanie du瞠j uwagi na konkurencyjno嗆 przedsi瑿iorstwa
 orientacj na zysk, czyli zwracanie uwagi na zadowolenie udzia這wc闚, preferowanie kr鏒kich termin闚, dostaw, um闚, zatrudnienia pracownik闚 itp.
 indywidualizm – dostrzeganie osi庵ni耩 poszczeg鏊nych pracownik闚, mobilno嗆 pracownik闚
 profesjonalizm – specjalizacja zada.

Mened瞠rowie ameryka雟cy zwracaj du瘸 uwag na efektywno嗆 oraz szybko嗆 dzia豉nia, wysoko ceni sobie osi庵ni璚ia. Decyzje podejmowane s indywidualnie, nie ma tradycji zespo這wej, ale zwraca si uwag na sugestie i podpowiedzi pracownik闚. Mo積a zauwa篡 pewn kr鏒kowzroczno嗆 mened瞠r闚 ameryka雟kich, poniewa ich spojrzenie na firm jest raczej fragmentaryczne ni ca這軼iowe, nie przywi您uj wagi do sta這軼i zatrudnienia pracownik闚.





















2. Charakterystyka japo雟kiego modelu zarz康zania.

Japo雟ki model zarz康zania strategicznego r騜ni si istotnie od modeli ameryka雟kich, poniewa dotyczy gospodarki kierowanej w spos鏏 odmienny. Japo鎍zycy okre郵aj swoj gospodark jako sterowan planem gospodark rynkow
( plan oriented market economy). Dlatego te, po pierwsze mamy do czynienia z zarz康zaniem strategicznym w skali og鏊nokrajowej. Po drugie, pocz徠ek japo雟kiego zarz康zania strategicznego datuje si o wiele wcze郾iej ni ameryka雟kiego, bo w豉軼iwie od lat pi耩dziesi徠ych XX w.
Przegrana w II wojnie 鈍iatowej wymusi豉 na Japonii szereg zmian. Po陰czono gospodark rynkow z elementami planowania w skali kraju oraz elementami socjalizmu w podziale dochodu narodowego. W wyniku przekszta販e powsta豉 kompozycja ustrojowa nie spotykana nigdzie indziej na 鈍iecie.
Japo雟ki model zarz康zania strategicznego w skali kraju mo積a przedstawi jako wielopi皻rowy gmach. (RYS).
Fundamentem tego gmachu s kultura i filozofia konfucjanizmu i buddyzmu. Spe軟ia造 one rol podobn do etyki protestanckiej w 鈍iecie zachodnim, przynajmniej w swoich efektach, i oddzia造wa造 w d逝窺zym przedziale czasu.
Parter tego gmachu to tayloryzm w zarz康zaniu gospodarczym w pe軟i przyswojony w latach 1903 – 1930 i wzbogacony zaraz po zako鎍zeniu II wojny 鈍iatowej. Kontynuacj tego nurtu by這 kreowanie mened瞠r闚 jako si喚 przewodni w gospodarce. Uchwa豉 z 1956r. Komitetu Rozwoju Gospodarczego stwierdza, 瞠 „ prywatne przedsi瑿iorstwa s publicznymi instytucjami spo貫cznymi, zarz康zanymi przez kadr mened瞠rsk, kieruj帷 si dobrem ca貫go spo貫cze雟twa”.
Pierwsze pi皻ro gmachu to system planowania i kontroli w przedsi瑿iorstwach przemys這wych, wprowadzony prawdopodobnie w latach trzydziestych, wzorowany na praktyce niemieckiej i radzieckiej, w celu spot璕owania produkcji na potrzeby zbrojeniowe. Bior帷 pod uwag zdyscyplinowanie i pracowito嗆 Japo鎍zyk闚, planowanie to zda這 egzamin i sta這 si trwa造m elementem praktyki zarz康zania w Japonii zar闚no w du篡ch korporacjach , jak i w procesie rz康zenia pa雟twem.
Drugie pi皻ro to partnerskie ustawienie pracownik闚 wykonawczych. Znajduje to wyraz w do篡wotnim zatrudnieniu podstawowego trzonu za這gi, senioralnym systemie p豉c i fabrycznych zwi您kach zawodowych. Takie usytuowanie w zasadniczy spos鏏 zwi瘯sza dyspozycyjno嗆 robotnik闚, gotowo嗆 podj璚ia si ka盥ej pracy niezb璠nej dla firmy. Zasady powy窺ze zosta造 upowszechnione ju w latach sze嗆dziesi徠ych. W tym miejscu chcieliby鄉y dok豉dniej przyjrze si tym zasadom, aby zrozumie dlaczego zyska造 one tak popularno嗆 w Japonii.
Od pi璚iu lat zauwa篡 mo積a zwolnienie dynamicznego wzrostu gospodarki japo雟kiej. Wp造w na to ma kilka czynnik闚. Jako najwa積iejszy cz瘰to wymienia si zbyt wysokie wynagrodzenia pracownik闚. Jest to wynikiem japo雟kiego modelu zarz康zania, kt鏎y oparty jest na trzech podstawowych filarach "Sanshu no jingi" (zob. rys.1), spo鈔鏚 kt鏎ych do najbardziej krytycznych zaliczy mo積a system do篡wotniego zatrudnienia "shushin koyo" oraz senioralny system p豉c.

Rys. 1


M這dy japo鎍zyk, po uko鎍zeniu szko造 staje przed wyborem swojego przysz貫go miejsca pracy. Przy czym jego wyb鏎 musi by do嗆 precyzyjny, gdy jednym z filar闚 japo雟kiego modelu zarz康zania jest zatrudnienie do篡wotnie "shushin koyo", a wi璚 perspektywa pracy w tym samym przedsi瑿iorstwie a do emerytury. Tym wa積ym okresem decyduj帷ym o przysz貫j karierze jest wiosna (pierwszy kwiecie), gdy zaczynaj kwitn望 wi郾ie. Rekrutacja dla m這dego japo鎍zyka to szereg formularzy do wype軟ienia, gdzie bada si jego predyspozycje do pracy, wizj przysz貫j kariery oraz nastawienie do pracy zespo這wej. Niekt鏎e koncerny, szczeg鏊nie te o zasi璕u mi璠zynarodowym, staraj si pom鏂 w wyborze miejsca pracy przedstawiaj帷 swoje oferty na uniwersytetach. Jest tak w przypadku koncernu Sony - najbardziej po膨danego miejsca pracy dla m這dego Japo鎍zyka. System rekrutacji w tej firmie zosta sformalizowany i nosi nazw "Otwarte drzwi". Dzi瘯i niemu firma pozyska豉 40 nowych pracownik闚 z 3000 kandydat闚 z ka盥ego prawie uniwersytetu.

"Szcz窷liwcy" musz nast瘼nie stawi si do pracy - najp騧niej jesieni (wrzesie), aby przej嗆 okres pr鏏ny. Trwa on zazwyczaj 2-3 miesi帷e. W tym czasie przekazywane s i wpajane takie warto軼i jak identyfikacja zespo這wa, znajomo嗆 historii i kultury firmy oraz regu w niej panuj帷ych. 安ie篡 rekrut prowadzi te du穎 rozm闚 z wieloma osobami, kt鏎e go oceniaj. Pewn ciekawostk jest spos鏏 informowania o nowym pracowniku w wielkich koncernach. Odbywa si to za po鈔ednictwem zak豉dowego czasopisma, przewa積ie miesi璚znika, gdzie zamieszczone zostaje zdj璚ie rekruta z kr鏒k notk na jego temat (np. w Sony funkcj tak spe軟ia miesi璚znik "Sony Times"). Pod koniec okresu pr鏏nego Wydzia Zarz康zania Zasobami Ludzkimi danego przedsi瑿iorstwa "jinjibu", na podstawie ocen prze這穎nego i innych os鏏, z kt鏎ymi rekrut przebywa, wydaje decyzj o odrzuceniu, b康 przyj璚iu kandydata do pracy. Ten kr鏒ki, ale bardzo wa積y okres znaczy dla m這dego rekruta "by albo nie by" w przedsi瑿iorstwie.

Niekt鏎e przedsi瑿iorstwa stosuj bardziej elastyczny system rekrutacji, tzw. system rekrutacji nieregularnej "futeiki sayioo seido". Polega on na tym, 瞠 kandydat dostaje drug szans, po odrzuceniu jego kandydatury w naborze wiosennym, ubiegania si o ponowne przyj璚ie do tej samej firmy. Niekt鏎e koncerny wstrzymuj procesy rekrutacji. Tak si dzieje g堯wnie w przemy郵e samochodowym, gdzie coraz to nowsze technologie nie wymagaj obs逝gi cz這wieka (m.in. Mitsubishi Motors i Nissan Motors).

Warto te zwr鏂i uwag na pewn niecodzienno嗆 w systemie rekrutacji, jak jest etyka, kt鏎a - odmiennie ni w krajach zachodnich - nie pozwala na przejmowanie pracownik闚 od konkurencji. Jest to imperatyw japo雟kiego modelu zarz康zania.

Wszyscy kandydaci, kt鏎zy zakwalifikowali si w procesie rekrutacji do pracy, a nast瘼nie z pozytywnym wynikiem odbyli sta w zak豉dzie poddani zostan regu這m sanshu no jingi - japo雟kiemu modelowi zarz康zania, a do osi庵ni璚ia wieku emerytalnego.

M這dy pracownik zaczyna prac na stanowisku robotnika "hirashain" (zob. rys.2) z p豉c ni窺z od 鈔edniej robotnik闚 ( zob. tabela 1).
Rys.2


Tabela 1

Przedzia wiekowy P豉ce Wzrost %
(lata) (1000 JPN)
93 94 93 94

18-19 165,0 167,8 2,9 1,7

20-24 196,6 199,9 1,9 1,7

25-29 240,9 244,2 1,7 1,4

30-34 190,8 295,6 2,1 1,7

35-39 334,1 341 1,8 2,1

40-44 371,6 378,1 0,7 1,7

45-49 404,4 410,2 1,5 1,4

50-54 410,9 420,9 2,8 2,5

55-59 366,2 378,5 2,8 3,4
毒鏚這: Nohara H. "Que les meilleurs gagnent !, "France Japon 丱o, 1996.


Wykres ( dane z tabeli )

Po up造wie oko這 6-7 lat pracy zazwyczaj dochodzi on do pierwszego odpowiedzialnego stanowiska, a jego p豉ca progresywnie wzrasta wraz z up造wem czasu (zob. rysunek). W tym okresie kariery du瘸 liczba m這dych pracownik闚 udziela si w zwi您kach zawodowych. Sta pracy 10-15 lat upowa積ia pracownika do uzyskania stanowiska kierowniczego "kacho", oczywi軼ie dla os鏏 legitymuj帷ych si dyplomem szko造 wy窺zej, jednocze郾ie wymagana jest rezygnacja z pracy na rzecz zwi您ku. Dalsza praca w przedsi瑿iorstwie prowadzi do awansu na stanowisko mened瞠ra "bucho", a niewielka ilo嗆 os鏏 o szczeg鏊nych predyspozycjach osi庵a stanowiska z top management'u w wieku oko這 60 lat.

Celem "shushin koyo" jest, zapewnienie m這demu pracownikowi silnego poczucia przynale積o軼i do wsp鏊noty przedsi瑿iorstwa, uzyskanie lepszych efekt闚 ze szkolenia oraz zach璚enie do przenoszenia si (transfer) na inne stanowiska wewn徠rz tego samego zak豉du.

Z czasem wi瞛i pracownika ze spo貫czno軼i zak豉dow staj si silniejsze - starszy pracownik ma lepsz pozycj, czego odzwierciedleniem jest przede wszystkim p豉ca. Ma to by niejako odzwierciedleniem 篡cia cz這wieka - im pracownik jest starszy, tym wydatki staj si wi瘯sze (dorastaj dzieci), co wywo逝je popyt na wi瘯sze p豉ce - to w豉郾ie ma zapewni system do篡wotniego zatrudnienia.

System shushin koyo zapewnia, 瞠 pracodawca wiedz帷, 瞠 ca豉 kariera 篡ciowa pracownika b璠zie zwi您ana z prac na rzecz jego przedsi瑿iorstwa, od samego pocz徠ku inwestuje w pracownika. Oferuje mu r騜ne formy dokszta販ania, za pracownik jest zainteresowany dokszta販aniem si, gdy dzi瘯i temu b璠zie mia lepsz perspektyw kariery. Post瘼owanie to jest nieco odmienne od wzorc闚 zachodnich. Dla przyk豉du, szefowie firm ameryka雟kich oferuj swoim m這dym pracownikom siedmiokrotnie mniej kurs闚 ni Japo鎍zycy, gdy maj 鈍iadomo嗆, 瞠 w przypadku otrzymania lepszej oferty pracy nie b璠 si waha z przej軼iem do
konkurenta i sprzeda tam nabyt wiedz.

W du篡ch przedsi瑿iorstwach japo雟kich spotka si mo積a z trzema typami szkole:
 w miejscu pracy (OJT - on the job training),
 poza miejscem pracy (OffJT - off the job training), oraz
 samodoskonaleniem
Celem szkolenia w miejscu pracy jest nabycie przez pracownika wiedzy i umiej皻no軼i niezb璠nych do zrealizowania okre郵onej misji. Po przyj璚iu nowego pracownika organizowane jest szkolenie trwaj帷e zazwyczaj od sze軼iu miesi璚y do jednego roku. P騧niej, w trakcie ca貫j swojej kariery pracownik przechodzi szkolenia
dokszta販aj帷e co 2-3 lata.

Szkolenie w miejscu pracy jest bardzo ekonomiczne, gdy niewielkim kosztem umo磧iwia pracownikowi rozwin望 swoje dotychczasowe umiej皻no軼i oraz w razie konieczno軼i sprostanie obowi您kom na innym stanowisku (dzi瘯i systemowi rotacji ). Dodatkow korzy軼i z OJT jest poznanie i utrzymywanie kontakt闚 ze "wsp鏊not" przedsi瑿iorstwa.

Celem drugiego typu szkole - poza miejscem pracy - jest uzupe軟ienie umiej皻no軼i pracownika. Najcz瘰tsz form OffJT s seminaria lub konferencje organizowane przez dzia osobowy dla pracownik闚 o podobnym sta簑 pracy. Kursy tego typu maj na celu rozwini璚ie zdolno軼i przyw鏚czych oraz wzmocnienie ducha pracy zespo這wej.
Ostatni typ szkole - samodoskonalenie - w g堯wnej mierze zale篡 od inicjatywy samego zainteresowanego. Pracownik sam si najlepiej orientuje jakie posiada braki i poszukuje odpowiedniego sposobu, aby je nadrobi. Szkolenia te nie s prowadzone w zak豉dach pracy. Pracownik najcz窷ciej na w豉sny koszt uczestniczy w kursach poza godzinami pracy. Czy jest to op豉calne dla niego ? Zwa篡wszy na fakt, 瞠 co pewien czas wszyscy w przedsi瑿iorstwie poddawani s okresowej ocenie, ambitny pracownik nie b璠zie si nad tym d逝go zastanawia, gdy jest pewien, 瞠 to mo瞠 by istotne dla szybszego uzyskania promocji w firmie.

Ostatni element do篡wotniego zatrudnienia to transfer pracownik闚 wewn徠rz zak豉du (haichitenkan) lub przeniesienie do innej filii przedsi瑿iorstwa (tenkin). Celem transferu jest umo磧iwienie pracownikowi "odnalezienia" si na w豉軼iwym miejscu, a tak瞠 poszerzania swoich umiej皻no軼i. Jest to te jedna z form OJT.

Transfer pracownik闚 poprzedzony jest zazwyczaj tzw. systemem rekrutacji wewn徠rzzak豉dowej (shanai boshu seido). Zainteresowana osoba zg豉sza swoj gotowo嗆 do zmiany stanowiska w wydziale zarz康zania zasobami ludzkimi. Propozycja transferu mo瞠 wyp造n望 tak瞠 od kadry kierowniczej. W du篡ch koncernach pojawia si w闚czas notka w czasopi鄉ie zak豉dowym odno郾ie pracownika, jego zainteresowa i kompetencji oraz po膨danego przez niego stanowiska. W momencie gdy zostanie przed這穎na odpowiednia oferta, mo瞠 on, bez mo磧iwo軼i sprzeciwu ze strony szefa, zmieni stanowisko pracy. Dla przyk豉du, w firmie Sony z przywileju takiego skorzysta這 a 2300 os鏏 w 1995 roku.

Transfer, dotyczy to g堯wnie tenkin, nie zawsze jest dozwolony, szczeg鏊nie gdy dochodzi do niego z inicjatywy kierownictwa. W tym przypadku niezb璠na jest zgoda pracownika. Transfery s kontrolowane przez s康y rejonowe - szczeg馧owo rozpatruje si propozycje nowego miejsca i rodzaju pracy. Mo積a tu si pos逝篡 przyk豉dem. W 1968 roku s康 rejonowy w Tokio zobowi您a przedsi瑿iorstwo Nihon Denki do wyp豉cenia odszkodowania pracownikowi, kt鏎y zosta przeniesiony do filii przedsi瑿iorstwa w Hiroshimie, cho w owym czasie pod jego opiek by造 trzy chore osoby z najbli窺zej rodziny. W 1993 roku ten sam s康 odrzuci skarg pracownika firmy Teikoku Hormone, przeniesionego na sze嗆 lat do oddzia逝 w Nagoi, kt鏎y zarzuci firmie, 瞠 zmusi豉 go do po鈍i璚enia 篡cia rodzinnego na jej rzecz. W argumentacji decyzji s康 poda, 瞠 oddzia znajduje si zaledwie dwie godziny od macierzystej firmy w Tokio, a transfery s dopuszczaln praktyk stosowan w japo雟kich przedsi瑿iorstwach.

Podsumowuj帷 omawianie shushin koyo, warto wspomnie, 瞠 system do篡wotniego zatrudnienia nie istnieje w kategorii prawa, natomiast jest raczej wynikiem kulturowego dziedzictwa Japonii. Artyku 14 prawa dotycz帷ego norm pracy (Rodo Kijun Ho) m闚i, 瞠 "umowa o prac, wyj患szy wszystkie przypadki um闚 na czas okre郵ony, nie powinna by zawierana na czas d逝窺zy ni jeden rok, chyba, 瞠 wymaga tego doko鎍zenie okre郵onej pracy".

System do篡wotniego zatrudnienia zapewnia stabilizacj kadry, chroni帷 przed utrat pracy. Dzi瘯i temu pracownicy maj帷 do zrealizowania wsp鏊ne interesy z pracodawc swobodnie negocjuj najdogodniejsze dla siebie warunki pracy. W zamian wymagana jest od nich lojalno嗆 oraz pe軟a dyspozycyjno嗆.

Kolejnym elementem, kt鏎y mo積a wyr騜ni w japo雟kim modelu zarz康zania jest promocja pracownik闚, oczywi軼ie poprzedzona ich ocen. Oceny pracownika przedsi瑿iorstwa dokonuje si w wydziale jinjibu. Ka盥a z zatrudnionych os鏏 zobowi您ana jest do sporz康zania kr鏒kiego, codziennego raportu z wykonanych zada. Po up造wie tygodnia, zebrane raporty nale篡 przekaza dyrektorowi dzia逝 osobowego. Celem takiego post瘼owania jest zaplanowanie pracownikowi kariery, ewentualnej promocji oraz sugestii dokonania zmian w przedsi瑿iorstwie.

Nast瘼nie ka盥y musi odby rozmow w dziale osobowym dwa razy do roku (najcz窷ciej w czerwcu i grudniu). Nast瘼uje w闚czas ca這軼iowa ocena pracownika - liczy si tutaj opinia bezpo鈔edniego prze這穎nego, lojalno嗆 wobec firmy, wywi您anie si z przydzielonych zada, ofiarno嗆 w pracy, a nade wszystko wsp馧tworzenie harmonii w przedsi瑿iorstwie. Raz do roku, na tej podstawie, podejmowane s decyzje o ewentualnej promocji.

Ostatnim obowi您kiem pracownika jest przed這瞠nie, raz na cztery lata pocz患szy od 40 roku 篡cia, kr鏒kiego raportu, w kt鏎ym relacjonuje si plany i aspiracje zawodowe oraz przyczyny niezadowolenia.

Nast瘼ne propozycje dotycz ograniczania godzin nadliczbowych. W japo雟kim modelu zarz康zania priorytetem jest praca kolektywna. Z tego te powodu pracownicy maj wpojone utrzymywanie wi瞛i w swojej spo貫czno軼i, czego efektem jest praca ponad normatywny czas pracy oraz bardzo kr鏒ki okres wakacji (zazwyczaj jest to 15 dni). Jedna z firm - Nomura Kogeisha - zastosowa豉 bardzo proste rozwi您anie. O godzinie 20 wy陰czane s 鈍iat豉 oraz klimatyzacja we wszystkich pomieszczeniach!

Coraz cz窷ciej my郵i si o wprowadzeniu elastycznego systemu pracy (sairyo rodosei), aby dodatkowo zredukowa godziny nadliczbowe. Dzisiaj system taki stosuje oko這 3.3% przedsi瑿iorstw (m.in. Sony, Toyota Motors), ale a 40% zainteresowanych jest wdro瞠niem tego systemu.

Jak to mo瞠 wygl康a w praktyce? Koncern Sony zadecydowa, 瞠 wszyscy z 2300 pracownik闚 musz tak zorganizowa sw鎩 czas pracy, aby stawi si w firmie pomi璠zy godzin 930 a 1630 (w zale積o軼i od potrzeb grupy, do kt鏎ej pracownik przynale篡). To samo ma zastosowanie do okresu wakacji - ka盥y z pracownik闚, dysponuj帷 15 dniami p豉tnych wakacji ustala z grup kiedy je wykorzysta.

Bijinesu kyariaseido - system zarz康zania karier - to kolejna propozycja usprawnienia organizacji. Polega to na tym, 瞠 Minister Pracy organizuje dwa razy do rok kursy dokszta販aj帷e (w 1996 roku tematyka obejmowa豉 zagadnienia prawne zwi您ane z reklam oraz public relations), w kt鏎ym mog uczestniczy pracownicy. G堯wnym celem organizowania tych szkole jest u豉twienie przep造wu nadmiernej liczby pracownik闚 z du篡ch przedsi瑿iorstw do ma造ch jednostek. Do tego celu mo積a wykorzysta tak瞠 mo磧iwo軼i p造n帷e ze szkole typu OJT i OffJT szczeg鏊nie te pobudzaj帷e kreatywno嗆 pracownik闚.

Pojawiaj si r闚nie rozwi您ania skierowane tylko do kobiet. Program przydzielania urlopu na wychowanie dziecka (ikuji kyushiku seido) daje to mo磧iwo嗆 elastycznego wyboru czasu przeznaczonego na ten cel. Przekroczenie ustawowego okresu powoduje automatyczne przej軼ie na urlop bezp豉tny, lecz z zachowaniem pe軟ych praw ubezpiecze spo貫cznych.

Japo鎍zycy otwarci s na rozwi您ania zachodnie, kt鏎e mog by z 豉two軼i wdro穎ne w rodzimych przedsi瑿iorstwach. Koncepcja Casual Dress Day mo瞠 by tego potwierdzeniem. Za這瞠nie tej koncepcji jest bardzo proste: jeden dzie w tygodniu (przewa積ie w pi徠ek) ka盥y mo瞠 przyj嗆 do pracy ubrany w dowolny spos鏏, oczywi軼ie w granicach przyzwoito軼i. Kierownictwo jednego z japo雟kich wielkich dom闚 handlowych - Itochu (8000 pracownik闚) wdro篡這 ten pomys u siebie, co wywo豉這 wielkie zdziwienie w鈔鏚 pracownik闚. Wkr鏒ce dzie ten sta si najbardziej weso造m dniem pracy - oczekiwanym przez wszystkich. Zdaniem pracownik闚 pe軟a swoboda ubioru wywo逝je u nich poczucie wolno軼i,
pomys這wo軼i oraz produktywno軼i.

Wahania koniunktury wp造waj bezpo鈔ednio na wielko嗆 zatrudnienia. Japo雟ki model zarz康zania zapewnia, 瞠 wahania koniunkturalne oraz koszty spo貫czne s minimalne. Wi瘯szo嗆 przedsi瑿iorc闚 i pracownik闚, szczeg鏊nie zajmuj帷ych stanowiska w "top management" zdaje sobie spraw, 瞠 utrzymanie bezrobotnego kosztuje gospodark japo雟k wi璚ej ni utrzymywanie nadmiernej liczby robotnik闚. Z tego powodu, japo雟ki przedsi瑿iorca zrobi wszystko, aby nie zwalnia pracownik闚. Je瞠li ju musi tego dokona to b璠 to raczej pato ni seishain.

Dla niejednego kraju parametry gospodarki japo雟kiej s godne podziwu i mog by traktowane jako wzorcowe. Japo鎍zycy s narodem, kt鏎y zrobi wszystko, aby utrzyma wysoki wzrost swojej gospodarki, dlatego te cho熲y niewielkie zmniejszenie tempa jej wzrostu wprawia ich w niepok鎩, co wyra瘸 si w powstawaniu szeregu program闚 prewencyjnych.

U podstaw partnerskiego ustawienia pracownik闚 wykonawczych le膨 te tzw. „ko豉 jako軼i”. Ostatnio wypieraj one zasad do篡wotniego zatrudniania. Firmy japo雟kie odchodz wi璚 od zasady do篡wotniego zatrudniania pracownik闚, a pracownicy od zasady bezwzgl璠nej lojalno軼i wobec firmy. Jednak nadal Japo鎍zyk praktycznie nie wychodzi z pracy, mimo 瞠 nie licz mu si 瘸dne godziny nadliczbowe. A po pracy najcz窷ciej idzie do salonu gier hazardowych.

W pewnych dzielnicach miast popularne s te salony innego rodzaju. Paradoksalnie ko豉 jako軼i dzia豉j w Japonii nawet w agencjach towarzyskich. Autor artyku逝 opisuje spotkanie takiego ko豉, na kt鏎ym personel agencji metod kaizen doskonali sztuk u鄉iechu, sztuk 酥iewu oraz dum z wykonywanego zawodu. Has貫m przewodnim k馧 by這 tak usatysfakcjonowa klienta, aby nie tylko wr鏂i sam. ale te przyprowadzi przyjaciela.
Ko豉 jako軼i istniej w wi瘯szo軼i du篡ch japo雟kich przedsi瑿iorstw. Pierwsze powsta造 w roku 1962 z inicjatywy japo雟kiego guru od spraw jako軼i prof. Kaoru Ishikawy, tego samego, kt鏎y wymy郵i metod rybiej o軼i zwanej te diagramem Ishikawy. Dzi jest on emerytowanym profesorem Uniwersytetu Tokijskiego oraz prezesem s造nnej organizacji MIT. kt鏎a odegra豉 olbrzymi rol w rozwoju japo雟kiego przemys逝.
Obecnie w Japonii istnieje 420.000 zarejestrowanych k馧 jako軼i obejmuj帷ych 3.200.000 pracownik闚 ro積ych przedsi瑿iorstw. Z regu造 w firmach, gdzie s ko豉 jako軼i, nale篡 do nich 100% pracownik闚. Raz na rok organizowane s trzydniowe konferencje tych k馧 z udzia貫m uczestnik闚 zagranicznych. W pi皻nastu fabrykach firmy Nissan dzia豉 3.000 k馧. z kt鏎ych ka盥e rozwi您uje 鈔ednio trzy problemy rocznie.
W jednej z fabryk producenta 這篡sk kulkowych Noda (drugi co do wielko軼i na 鈍iecie, ma r闚nie swoj fabryk w Polsce) ko豉 jako軼i otrzyma造 wsp鏊ne zadanie przyspieszenia ruchu linii produkcyjnej tak, aby jej takt wynosi 1,6 sek. Wszystkie ko豉 pracowa造 nad tym problemem. Po jego rozwi您aniu okaza這 si, 瞠 uzyskano oszcz璠no軼i rz璠u 2,5 mln $ w skali roku. Firma Noda oferuje swoim pracownikom szerokie mo磧iwo軼i uprawiania sportu po pracy w firmowych o鈔odkach. Ka盥y pracownik ma ksi捫eczk sportowca, do kt鏎ej wpisywane s osi庵ni皻e przez niego wyniki.
W japo雟kich fabrykach firmy Toyota dzia豉 6.800 k馧 jako軼i, kt鏎e w roku 1997 zg這si造 727.884 wnioski naprawcze (鈔ednio 10,3 na pracownika). 98% tych wniosk闚 zosta這 wdro穎ne. Firma prowadzi sta造 program edukacyjny pracownik闚 podzielony na dwa nurty: szkolenie przy warsztacie pracy w trakcie pracy oraz szkolenie w salach wyk豉dowych. G堯wnym celem tych szkole jest rozwini璚ie u pracownik闚 kreatywno軼i, pozytywnego my郵enia i poczucia obowi您ku. Na tej drodze pracownicy nabywaj indywidualnych, potrzebnych im umiej皻no軼i oraz buduj w sobie poczucie wywi您ywania si z obowi您k闚 wobec spo貫cze雟twa.
Ko豉 jako軼i powstaj nie tylko w przemy郵e. Obecnie s wprowadzane do dwunastu tysi璚y japo雟kich szpitali, gdzie jak oceniono, potowa z造ch wynik闚 leczenia ma swoje 廝鏚這 w b喚dach pope軟ianych przez lekarzy. Na Taiwanie wprowadzono ko豉 jako軼i do szpitali decyzj rz康ow.
Zdarzaj si te jednak i firmy, gdzie zarz康y chc likwidowa ko豉 jako軼i z powodu braku widocznych rezultat闚 ich dzia豉nia. Potwierdza to jedynie t prawd, 瞠 ko豉 jako軼i nie s samograjem dzia豉j帷ym niezale積ie od inicjatywy zarz康u. Je瞠li firma nie stworzy mechanizm闚 szybkiej reakcji na wnioski k馧 jako軼i, umr one na chorob zwan zniech璚eniem. Zarz康zanie jako軼i daje znakomite rezultaty, ale nic nie dzieje si tu samo, ani automatycznie. Wymaga ono od wszystkich pracownik闚 firmy wielkiego zaanga穎wania i porozumienia co do wsp鏊nego celu.
W wyniku zastosowania tych rozwi您a ukszta速owa si system mened瞠rsko – partnerski, kt鏎y w USA nie zda egzaminu. W Japonii natomiast pog喚biano proces usprawniania systemu gospodarczego, pog喚biaj帷y partycypacj za堯g pracowniczych w zarz康zaniu przedsi瑿iorstwem. W鈔鏚 dokona, kt鏎e stopniowo si wykrystalizowa造, warto wymieni:
 Upowszechnienie idei ma造ch zespo堯w pracownik闚, zw豉szcza wykonawczych, z my郵 o wzajemnym wspieraniu si, kszta速owanych przy zach璚ie ze strony kierownictwa. Prowadzi這 to m.in. do poprawy klimatu pracowniczego i zmniejsza這 potrzeb zatrudniania pracownik闚 nadzoru.
 Kszta速owanie stosunk闚 rywalizacji pomi璠zy autonomicznymi jednostkami biznesu, aby ka盥a z nich twardo walczy豉 o wy窺z lokat wynik闚 w obr瑿ie korporacji. W takiej sytuacji zmniejsza這 si znaczenie lansowanej w USA strategii przegrupowa.
 Wykrystalizowanie si w latach sze嗆dziesi徠ych filozofii zarz康zania, wyst瘼uj帷ej pod nazw kaizen, co znaczy ci庵貫 doskonalenie. Kaizen nazywany jest swego rodzaju parasolem rozpostartym nad ca造m zbiorem typowo japo雟kich metod, kt鏎e sta造 si znane w 鈍iecie.
Kaizen jest jednym z element闚 wi瘯szej koncepcji – Lean Management. Koncepcja ta opiera si na sta造m ulepszaniu systemu w jakim dzia豉 przedsi瑿iorstwo. Wa積y jest te element integracji z dostawcami i klientami. W豉郾ie orientacja na klienta jest, obok priorytetu dla tworzenia warto軼i, kluczowym zagadnieniem Lean Managment, zarz康zanie jako軼i jest tu wr璚z zdominowane przez klient闚. Wa積a jest r闚nie decentralizacja struktur przedsi瑿iorstwa, poniewa w za這瞠niu tej koncepcji za這ga ma pracowa razem dla wsp鏊nego celu, poprawa jako軼i powinna by wsp鏊nym celem wszystkich pracownik闚, kt鏎zy powinni by osobi軼ie zaanga穎wani w proces zmian.

U podstaw sta貫go ulepszania znajduje si maksymalizacja korzy軼i klient闚 przez wysoki stopie innowacyjno軼i. Zasad tej metody zarz康zania jest unikanie b喚d闚, a je郵i si pojawi – naprawa ich „ u 廝鏚豉” oraz kompleksowe zarz康zanie jako軼i. Warunkiem skutecznej poprawy jako軼i jest tak瞠 skuteczna, dwukierunkowa wymiana informacji, tzw. sprz篹enie zwrotne. Istotny jest fakt i koncepcja Lean Managment zak豉da maksymalne uproszczenie wszelkich proces闚 w celu unikni璚ia b喚d闚, marnotrawstwa czy niepe軟ego wykorzystania mo磧iwo軼i.

Jednym z najwa積iejszych element闚 tej koncepcji jest stopniowe i uporz康kowane oraz ci庵貫 ulepszanie czyli w豉郾ie Kaizen. Zastosowanie tej filozofii pracy jako nadrz璠nego modelu zarz康zania pozwoli這 Japonii osi庵n望 jej pozycj w鈔鏚 konkurencji. Strategia Kaizen w biznesie wci庵a wszystkich uczestnik闚 organizacji gospodarczej do procesu jej udoskonalania. Kaizen to proces, kt鏎y nie wymaga du篡ch nak豉d闚 inwestycyjnych. Kaizen koncentruje si na eliminacji wszelkich strat we wszystkich systemach i procesach organizacji. Strategia ta zaczyna i ko鎍zy si na ludziach. Oni w豉郾ie musz doskonali swe umiej皻no軼i i zdolno軼i, aby sprosta wymaganiom wysokiej jako軼i, niskich koszt闚 i dostaw na czas. Kaizen umo磧iwia
uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynkach 鈍iatowych. Aby Kaizen spe軟ia swoje zadanie musi by zachowana ci庵這嗆 proces闚 maj帷ych na celu udoskonalanie.

Zgodnie z koncepcj Kaizen trzy funkcje musz zachodzi w przedsi瑿iorstwie r闚nocze郾ie :
 Utrzymanie osi庵ni皻ego poziomu w zakresie procedur i standard闚
 W proces ulepszania powinni by w陰czenie pracownicy wszystkich szczebli – za wdra瘸nie zmian powinni by odpowiedzialni kierownicy ni窺zego i 鈔edniego szczebla, ale przy poparciu zarz康u przedsi瑿iorstwa.
 Innowacja – wdra瘸nie prze這mowych inicjatyw, kupowanie nowych maszyn i
wyposa瞠nia, zmiana strategii, odkrywanie nowych rynk闚.

Sukces kaizen – globalnej koncepcji zarz康zania strategicznego – w Japonii nie oznacza rezygnacji ze stosowania bardziej szczeg馧owych strategii w poszczeg鏊nych firmach. Sk這nno嗆 do polegania na jednej strategii traktuje si w tym kraju jako s豉bo嗆.




























3. Zastosowanie rozwi您a modelu japo雟kiego w przedsi瑿iorstwie
ameryka雟kim.

Tradycyjny uk豉d dostawc闚 i odbiorc闚 ma charakter konfrontacyjny. Jedni chc sprzeda wszystko, co produkuj i to jak najdro瞠j, a drudzy chc kupi tylko najlepsze produkty i do tego najtaniej. Cel, jaki przy鈍ieca zacie郾ianiu stosunk闚 mi璠zy tymi dwoma stronami, to wzajemna lojalno嗆 w imi dobrze poj皻ego wsp鏊nego interesu.

W Japonii pewien rodzaj przyjaznej kooperacji odbywa si w obr瑿ie ka盥ej nieformalnej grupy firm zwanej keiretsu. Firmy zamawiaj帷ej na zewn徠rz cz窷ci i us逝gi niezb璠ne do wykonania swojego produktu finalnego bardzo cz瘰to tworz keiretsu z grup swoich poddostawc闚.

Honda keiretsu, cho nie nale篡 do najbardziej sztandarowych przyk豉d闚 japo雟kiego zarz康zania, w latach 80. zwr鏂i豉 uwag ameryka雟kiego producenta samochod闚 - firmy Chrysler Corporation. Sta這 si to za spraw szczeg鏊nie dynamicznego wej軼ia aut tej marki na ameryka雟ki rynek. W grupie samochod闚 zagranicznych hondy sprzedawa造 si w tym czasie w USA znacznie lepiej ni wszystkie inne auta japo雟kie, w tym nissany i toyoty.

Chrysler zainteresowa si szczeg鏊nie jednym obszarem dzia豉lno軼i Hondy, a mianowicie kontaktami z dostawcami cz窷ci do produkcji samochod闚. W闚czas odkryto, 瞠 Hond i jej dostawc闚 陰cz wi瞛y niemal rodzinne. Ka盥y, zwi您any z t fabryk producent cz窷ci zwykle wie wcze郾iej, co dok豉dnie b璠zie produkowa dla swojego odbiorcy. Mi璠zy poszczeg鏊nymi kooperantami fabryki te nie ma konkurencji.

Budowaniu wzajemnego zaufania wewn徠rz grupy firm wsp馧pracuj帷ych z Hond s逝膨 prace badawczo-projektowe. W wi瘯szo軼i fabryk samochodowych etap planowania nowego auta jest zarezerwowany tylko dla in篡nier闚 zwi您anych z fabryk. Ich prace projektowe utrzymywane s w wielkiej tajemnicy. W Hondzie okaza這 si, 瞠 do prac projektowych w陰czani s in篡nierowie zatrudnieni w fabrykach cz窷ci. Wsp鏊nie z grup in篡nier闚 Hondy pracowali oni nad takimi rozwi您aniami technicznymi, kt鏎e uznali za optymalne zar闚no dla ko鎍owego produktu, czyli samochodu, jak i dla producent闚 podzespo堯w.

Inne japo雟kie fabryki samochod闚 tak瞠 tworz podobne grupy jak Honda. Toyota keiretsu sk豉da si z 310 poddostawc闚 cz窷ci do samochod闚 tej marki. W tej grupie oko這 50 fabryk cz窷ci zale篡 kapita這wo od Toyoty, kt鏎a kontroluje trzy czwarte udzia堯w w tych firmach.

Podobnie zorganizowana jest sie dostawc闚 cz窷ci pracuj帷ych na zam闚ienie Nissana. W obu tych grupach oko這 20 proc. dyrektor闚 zarz康zaj帷ych przedsi瑿iorstwami produkuj帷ymi cz窷ci pracowa這 wcze郾iej odpowiednio w fabryce Nissana lub Toyoty. Zwi您ki personalne i biznesowe, jakie 陰cz te zak豉dy, sprzyjaj przenikaniu wiedzy o kulturze organizacyjnej firmy wiod帷ej do firm z ni kooperuj帷ych i wzajemnemu zaufaniu odbiorc闚 i dostawc闚. Okazuje si to szczeg鏊nie efektywne na etapie wdra瘸nia zaawansowanych technologii, kt鏎e b造skawicznie i r闚nolegle s wprowadzane we wszystkich firmach tworz帷ych keiretsu.

Pocz徠kowo specjali軼i w Chryslerze ocenili japo雟ki model wsp馧pracy dostawc闚 z producentami wyrob闚 finalnych jako interesuj帷y, ale nie przydatny w warunkach ameryka雟kich. W tym czasie ameryka雟kie fabryki samochodowe wsp馧pracowa造 z niezwykle liczn grup producent闚 cz窷ci samochodowych. Producenci cz窷ci wykonywali dok豉dnie zlecenia zam闚ione przez fabryk Chryslera, wed逝g przed這穎nych przez zamawiaj帷ego projekt闚. Ponadto fakt otrzymania wi瘯szego zlecenia, np. produkcji zespo堯w nap璠u do ca貫j linii samochod闚, wi您a si z przyst徙ieniem do przetargu, w kt鏎ym inni dostawcy podobnych cz窷ci mogli zaoferowa korzystniejsze warunki wsp馧pracy.

Poddostawcy Chryslera zmuszeni byli konkurowa ze sob, uczestniczy w przetargach, a ponadto musieli akceptowa wszystkie fantazje in篡nier闚 - projektant闚 samochod闚, kt鏎e schodzi造 z ich desek kre郵arskich. Musieli wykona dok豉dnie to, co zamawia odbiorca, nawet je郵i nie by這 to najlepsze i najta雟ze rozwi您anie.

Chrysler, kt鏎y pocz徠kowo tak niech皻nie oceni japo雟kie keiretsu, pewnie nigdy nie spr鏏owa豚y nawet zaadaptowa tego wynalazku na swoje potrzeby, gdyby nie k這poty finansowe. Wcze郾iej jednak zarz康 fabryki dokona niebywa貫go odkrycia na w豉snym terenie.

W 1987 roku Chrysler kupi dochodow fabryk jeep闚 i p馧ci篹ar闚ek American Motor Corporation (AMC). AMC nigdy nie by這 sta na prowadzenie kosztownych bada poprzedzaj帷ych wprowadzenie nowych modeli samochod闚. W por闚naniu z wielkimi producentami ta fabryka od pocz徠ku musia豉 ostro kontrolowa koszty, 瞠by wyj嗆 na swoje. Dlatego AMC kooperowa豉 z producentami cz窷ci samochodowych ju na etapie prac przygotowawczych do produkcji nowych modeli. 疾by nie traci czasu i pieni璠zy na projektowanie nawet najdrobniejszej cz窷ci do nowej linii samochod闚, wykorzystywano projekty element闚 przedstawione przez podwykonawc闚.

Kolejn innowacj organizacyjn w fabryce AMC by這 stworzenie wsp鏊nego zespo逝 projektowego dla dzia逝 jeep闚 i p馧ci篹ar闚ek. In篡nierowie obu tych sekcji pracowali wsp鏊nie, bo tak by這 taniej. Tym sposobem AMC, zatrudniaj帷 jedynie tysi帷 os鏏 w zespole in篡nieryjnym w latach 1980-87, wprowadzi豉 na rynek 3 nowe auta: Cherokee, Premier, Comanche i mia豉 zaawansowane prace nad czwartym modelem Allure.

W tym samym czasie Chrysler wprowadzi na rynek cztery nowe auta (K-car, Minivan, Dakota Truck i Shadow/Sundance), nad kt鏎ymi pracowa zesp馧 5,5 tys. in篡nier闚. Oczywi軼ie, nad ka盥ym modelem pracowa inny zesp馧 in篡nier闚. Wprawdzie Chrysler mia w tym czasie 12-procentowy udzia w ameryka雟kim rynku motoryzacyjnym i do嗆 stabiln pozycj, to jednak nie znaczy這, 瞠 firma nie musi kontrolowa swoich koszt闚.

"Przeinwestowanie" na etapie projektowania nowych samochod闚 da這 o sobie zna ju na pocz徠ku 1988 roku. W laboratoriach Chryslera powstawa造 modele Concorde, Eagle, Vision, Dodge Intrepid (ten ostatni mia by odpowiedzi na wprowadzony na rynek z ogromnym sukcesem model Forda Taurusa), kt鏎e poch豉nia造 coraz wi璚ej pieni璠zy, cho ci庵le nie by造 gotowe do wej軼ia w faz budowy prototyp闚. Tak瞠 prace nad nowym projektem LH (rama podstawowa w nowej rodzinie aut) przekroczy造 o miliard dolar闚 zaplanowany pierwotnie bud瞠t.

Kiedy okaza這 si, 瞠 nawet fundusz emerytalny Chryslera wykazuje 4,5 mld dolar闚 deficytu, zarz康 firmy zdecydowa o sprzeda篡 trzech fabryk. W szybkim tempie Chrysler osi庵n掖 tak pozycj finansow, poni瞠j kt鏎ej trudno ju by這 spada. Rekordowa strata, jak zamkni皻o czwarty kwarta 1988 roku, wynios豉 664 mln dolar闚.

Dopiero w闚czas nowy prezes Chryslera, Robert Lutz, zdecydowa o wprowadzeniu pewnych praktyk zarz康zania, wzoruj帷 si na AMC i Hondzie.

Chrysler keiretsu bada profesor zarz康zania z Wharton Business School, Jeffrey H. Dyer, kt鏎y opublikowa wyniki swoich 3-letnich obserwacji tego fenomenu na 豉mach "Harvarad Business Review" (lipiec-sierpie 1996 r.). W tym czasie Dyer przeprowadzi 13 wywiad闚 z mened瞠rami Chryslera i 33 poddostawcami cz窷ci samochodowych, przejrza setki dokument闚 firmy. Jego studium ma by czym w rodzaju wytycznych dla innych ameryka雟kich korporacji, kt鏎e te chcia造by zbudowa w豉sne keiretsu.

Prof. Dyer jednoznacznie stwierdzi, 瞠 fundamentem takiej organizacji s osobiste kontakty pomi璠zy pracownikami zatrudnionymi w firmie macierzystej i firmie-dostawcy. Musz oni wsp馧pracowa ze sob niemal na ka盥ym etapie produkcji, aby w ten spos鏏 wsp鏊nie przyczynia si do tworzenia nowych, lepszych jako軼iowo i relatywnie ta雟zych produkt闚 finalnych. Pomi璠zy wsp馧pracuj帷ymi osobami nie mo瞠 by 瘸dnych barier informacyjnych. Zw豉szcza wszelkie dane typu know-how musz przep造wa swobodnie.

W przypadku Chryslera budowanie keiretsu rozpocz皻o od uporz康kowania ca貫go systemu zakup闚 cz窷ci. Prezes Lutz zdecydowa o zaniechaniu procedury przetargowej, kt鏎a by豉 kosztowna i nie wystarczaj帷o efektywna. Ograniczono te liczb stale wsp馧pracuj帷ych z fabryk dostawc闚 cz窷ci z 2,5 tysi帷a do 1140, daj帷 jednocze郾ie tym co pozostali wi璚ej zam闚ie.

Dostawcy zostali w陰czeni do prac projektowych nad nowymi modelami samochod闚. Wcze郾iej o produkcji podzespo堯w decydowali samodzielnie in篡nierowie Chryslera. Teraz poproszono dostawc闚 o projektowanie cz窷ci. Nareszcie wi璚 nie doceniani wcze郾iej in篡nierowie z fabryk poddostawc闚 mieli okazj wykaza si, robi帷 to, co potrafi najlepiej, wed逝g najlepszej swojej wiedzy. Chrysler okre郵i tylko podstawowe wymogi: maj to by produkty innowacyjne, najmniej awaryjne, najlepsze jako軼iowo, mo磧iwie proste do wykonania i niedrogie. Chrysler got闚 by nawet wprowadzi pewne zmiany we w豉snej linii produkcyjnej samochod闚, je郵i wi您a這by si to z popraw jako軼i dostarczanych podzespo堯w.

Takie rozwi您anie okaza這 si oczywi軼ie bardzo korzystne dla obu stron. Dostawcy (ci, kt鏎zy pozostali na placu boju) mog teraz zarobi wi璚ej, nie musz uczestniczy w czasoch這nnej i stresuj帷ej procedurze przetargowej, ich wiedza i do鈍iadczenia znajduj zastosowanie w produkcji finalnej samochod闚. Natomiast dla Chryslera nowe regu造 wsp馧pracy z poddostawcami oznaczaj gigantyczne oszcz璠no軼i, zar闚no na etapie przygotowywania produkt闚 jak i w fazie produkcji. Dzi ju wiadomo, jaki by efekt tego eksperymentu.

W 1994 roku firma Chrysler Corporation osi庵n窸a najwi瘯szy od 25 lat udzia w ameryka雟kim rynku samochod闚 - 14,7 proc. W 1996 r. zwi瘯szy豉 go do 16,1 proc. Obroty tej zatrudniaj帷ej 114 tys. pracownik闚 korporacji wynios造 52 mld dolar闚 w 1994 r. i 61 mld w 1996 r., przy czym firma wypracowa豉 zysk netto - odpowiednio 3,7 mld dolar闚 w 1994 r. i 3,5 mld w 1996 r.













Part III by Marcin Cropish Superstar

Podsumowuj帷 dotychczasowe rozwa瘸nia nale瘸這by podkre郵i fakt, 瞠 bardzo du瞠 znaczenie dla kreowania model闚 zarz康zania ma system kulturowy. Ekonomi軼i wr璚z podkre郵aj, 瞠 odpowiedni dob鏎 metody zarz康zania do lokalnych warunk闚 jest niezb璠ny do prawid這wego funkcjonowania przedsi瑿iorstwa oraz do jego dobrego postrzegania przez klient闚 na konkretnym rynku. Doskona造m przyk豉dem mo瞠 tu by kontrast pomi璠zy ameryka雟kimi i europejskimi kanonami grzeczno軼i i zachowania stosowanymi w biznesie. Mianowicie Europejczyk przepuszczaj帷 w drzwiach ameryka雟k partnerk zrobi b陰d, poniewa zostanie to odczytane jako „przejaw m瘰kiego szowinizmu”. Gdyby jednak nie zachowa si tak w stosunku do Europejki pos康zony by by o brak kultury. Maj帷 to zatem na wzgl璠zie, firmy z kultury zachodniej w stosunkach ze wschodem zawsze na swoich przedstawicieli i pos豉鎍闚 wybieraj m篹czyzn. S to jednak mniej istotne aspekty r騜nic kulturowych i opieraj si jedynie na przyzwyczajeniach i podziale spo貫cznym. Obecnie coraz cz窷ciej, w miar post瘼u konwergacji spo貫cze雟tw r騜nice te powoli acz skutecznie zacieraj si.

Rozwa瘸j帷 nad spo貫cznymi aspektami dostosowania modelu zarz康zania w USA i Japonii trzeba kr鏒ko scharakteryzowa oba spo貫cze雟twa :

Spo貫cze雟two ameryka雟kie – INDYWIDUALISTYCZNE – cechuje je :

 Zimna kalkulacja dochod闚 z poniesionych naklad闚 – managerowie zarz康zaj帷y takimi pracownikami musz pos逝giwa si skomplikowanymi systemami nagr鏚 czy kar oraz szafowa bofatym pakietem socjalnym
 Ka盥y obywatel troszczy si o siebie i nie chce aby jego pracodawca ingerowa w jego 篡cie prywatne – z czym firmy musz si bardzo liczy ( znane s procesy s康owe wytaczane nadgorliwym pracodawcom przez niezadowolonych pracownik闚 )
 Pracodawcy nie maj wp造wu na decyzje pracownik闚 – zazwyczaj gdy sytuacja na to pozwala daje si pracownikom woln r瘯 – byle tylko wykonali oni powierzone im zadania nale篡cie
 Najbardziej ceni si inicjatyw, zaanga穎wanie, przedsi瑿iorczo嗆 i spryt
 Awans nast瘼uje zale積ie od wynik闚 pracy – nie ma na niego wp造wu p貫, pochodzenie, rasa, wiara, stan spo貫czny czy inne czynniki pozazawodowe.
 Jednostka sama dba o swoje miejsce pracy do嗆 cz瘰to zmienia je w zale積o軼i od aktualnych plan闚 篡ciowych

Wida zatem 瞠 amerykanie ponad wszystko ceni sobie wolno嗆 i niezale積o嗆 osobist. Nie lubi zwi您ywa si z firm i ogranicza sobie tym samym horyzont闚 篡ciowych. Kierowanie w przedsi瑿iorstwach ameryka雟kich odbywa si na zasadzie ustalania plan闚 i kontroli ich prawid這wego wykonania. Dodatkowo konsumpcyjne spo貫cze雟two USA samo popycha si do pracy aby m鏂 zachowa dotychczasowy, ulubiony styl 篡cia.

Spo貫cze雟two Japo雟kie – KOLEKTYWISTYCZNE – preferuje prac w zespole i cieszenie si wynikami wsp鏊nej pracy, bardziej ni zyskami. Podstawowe cechy tego spo貫cze雟twa to :

 Pracownicy spontanicznie uczestnicz w 篡ciu firmy – sp璠zaj w niej wi璚ej czasu, r闚nie po pracy. Popularne s organizacje zrzeszaj帷e pracownik闚 w r騜ne ko豉 i kluby.
 Firma staje si drug rodzin – ma spory wp造w na 篡cie pracownika, kt鏎y bardzo cz瘰to 陰czy si z ni na ca貫 篡cie. Pracownicy pozwalaj r闚nie aby pracodawcy ingerowali w ich 篡cie prywatne i „pomagali” im zagospodarowywa wolny czas
 Du瞠 znaczenie maja zasady moralne takie jak lojalno嗆 wobec pracodawcy, solidarno嗆 z kolegami, przyjmowanie wsp馧odpowiedzialno軼i
 Decyzje w firmach podejmuje si na zasadzie consensusu – s one podejmowanie kolektywnie i rozwa瘸ne w spos鏏 maj帷y na wzgl璠zie r闚nie podleg造ch pracownik闚

Kolejnym bardzo wa積ym czynnikiem dla zarz康zania przedsi瑿iorstwami pochodz帷ymi z tych dw鏂h r騜nych kultur jest dystans w豉dzy. Jest to stosunek pracownik闚 do managementu i odwrotnie.

USA cechuj si – MAΧM DYSTANSEM WxDZY – znaczy to 瞠 :

 Ka盥a praca ma szacunek – lub przek豉daj帷 „瘸dna praca nie ha鎟i” – znaczy to 瞠 spo貫cze雟two jest do嗆 tolerancyjne i potrafi doceni starania jednostki
 Wyst瘼uj niewielkie r騜nice p豉cowe – w poszczeg鏊nych segmentach zawodowych kt鏎e mo積a podzieli na 3 grupy : robotnicz, urz璠nicz i pracownik闚 umys這wych, oraz wy窺zy management – zarobki r騜ni si znacznie mi璠zy grupami, ale w obr瑿ie danej grupy nieznacznie.
 Cz瘰ty kontakt prze這穎nych z pracownikami – dyskusje na temat wykonywanej pracy – ka盥y mo瞠 wykaza si inwencj i zaproponowa nowe rozwi您ania
 Pracownicy dokonuj samooceny cz窷ciej ni sprawdzaj ich szefowie

Japonia jest krajem o – DU玆M DYSTANSIE WxDZY – co oznacza, 瞠 :

 Preferowana jest samokontrola pracownika
 Istnieje du篡 dystans pomi璠zy szeregowym pracownikiem i prze這穎nym
 Pracownicy ni窺zego szczebla cz瘰to s nisko wykwalifikowani i nie podnosz swoich umiej皻no軼i „trwaj帷” i nie zmieniaj帷 nic w swojej pracy
 Niekt鏎e zaj璚ia maj znacznie ni窺zy presti spo貫czny ni inne np. ( istnieje du篡 dystans pomi璠zy robotnikami a pracuj帷ymi umys這wo )
 R騜nice p豉cowe s du瞠 zale膨 od stanowiska, jak i od tego gdzie znajduje si firma ( region geograficzny )

Poni窺zy rysunek przedstawia alokacj spo貫cze雟twa ameryka雟kiego i japo雟kiego w stosunku indywidualizmu / kolektywizmu i dystansu w豉dzy :

毒鏚這 : „Zarz康zanie, teoria i praktyka” praca zbiorowa pod red. Andrzeja K Ko禦i雟kiego PWN Warszawa 2000


Pomimo tak znacznych r騜nic w mentalno軼i spo貫cze雟tw, od pocz徠ku lat siedemdziesi徠ych w Japonii zacz皻o stosowa system zarz康zania jako軼i, stworzony przez ameryka雟kiego teoretyka. Mowa tu o dr W. Edwardsie Demingu, kt鏎ego czterna軼ie tez sta這 si podwalin dla funkcjonowania nie tylko japo雟kich, ale te innych azjatyckich firm.






Ocena
Tylko zarejestrowani u篡tkownicy mog ocenia zawarto嗆 strony

Zaloguj si lub zarejestruj, 瞠by m鏂 zag這sowa.

Brak ocen. Mo瞠 czas doda swoj?